价值链经过分解与整合，各企业均在价值链的节点上找到了相应的对应位置，供应商、制造商、分销商和零售商及最终用户就构成了有机联系的业务流程系统。因而企业无论从事哪项业务，已经不能独立地看待业务的各个组成部分，而是应该考察所有相关业务的内外联系体。价值链管理就是要对整个价值链中各参与者之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，并通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，组织间通过业务流程的重新设计与集成而达到整个价值链的协同效应，以最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运转效率和效益。
实现价值链1 +1 >；2的效果，已经成为价值链整合的必然要求。因此，整合价值链必须站在战略的角度去考虑。与传统企业“肥水不流外人田”的做法不同，新的价值链整合战略就是要求企业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。不局限于企业的相互参股和资本流动，也不要求哪个企业去控制整个价值链体系，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约，以价值链上各企业的供应关系为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场以及信息等各个方面。它事实上是将某一行业分散的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动更加扩张到一体化的范围，开展价值链协同战略。简而言之，就是采用价值链的方式把有关联但又互相独立的企业联系在一起。
一个有远见的企业从战略上都应该发展自己的价值链网络，或者努力争取成为某个强大的价值链网络中的一员。比如，生产商和销售商可以共同制定生产预测，使生产更有目的性；供应双方建立起真正完整的库存管理，达到价值链库存费用最低；生产商可以集中价值链优化中所有成员的智慧，进行产品设计，提高产品成功推出的机会，缩短产品周期；同时联盟企业可采用联合推广的方式推出产品，分摊了市场营销费用。
20世纪80年代沃尔玛和宝洁两个巨人就开发了一套软件系统，用以连接宝洁和沃尔玛的配送中心。当在沃尔玛配送中心的宝洁产品库存下降到一定水平时，这个系统会发出一个自动的警报给宝洁，从而执行一个补货的动作。这个信息系统自始至终连接着沃尔玛的所有商店，它让宝洁可以监控沃尔玛货架上宝洁产品存量的变化。当宝洁的某个品项存货发生突然下降时，可以通过实时的卫星链路将信息发送回工厂。依靠这些实时的信息，宝洁知道应该什么时候生产、出货，在沃尔玛的商店里陈列多少产品，不需要位置堆积如山的库存来保证对沃尔玛的供货，并且结算和发票处理业实现了自动化。这个系统帮助宝洁实现了时间的节约、库存的降低和低的订单处理成本，从而也实现了沃尔玛“天天低价”的目标。
同时，选择合适的企业作为供应链合作伙伴，也是加强价值链管理中最重要的一个基础。作为价值链的合作伙伴，必须拥有各自可资利用的核心竞争力。只有把各自的核心竞争力相结合，才能提高整条价值链的运作效率；战略价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终，因此协同伙伴选择必须考虑市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等；若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费，因此协同伙伴选择要少而精；信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。企业间只有建立了信任关系，价值链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。
全球快递“百年老店”企业——UPS （美国联合包裹服务公司）相对于联邦快递（FEDEX ）、敦豪（DHL ）、天地快运（TNT ）而言，是进入中国市场最晚的跨国速递公司，当时的 DHL已在中国占据相当市场份额。如何实现后来者居上，分享中国经济高速成长的成果，关键的因素就是要找到合适的战略协作伙伴。
首先他们选择了具有52年发展历史的中国最大的速递企业——中外运来切入中国市场。因为中外运拥有海运、空运、陆运和仓储四大主营业务。在空运业务方面，通过空运发展股份有限公司在国内外庞大的运输网络，随时为客户提供航空速递服务，在中国国际快递市场占有35%的份额。在海运方面，经营着35条国际集装箱航线；在国内沿海沿江主要口岸已经设立 60多个船舶代理分支机构，年代理船舶3万多艘次，约占市场份额的1/3.在陆运业务方面，中外运在内地和边境的60个分支机构均可办理国际铁路集装箱及整车联运业务，在全国各地有170多家汽车运输公司。中外运通过与国际跨国公司进行合资、合营及合作的企业，吸收了许多先进的经营理念、管理模式和营销经验，掌握了大量的现代物流网络运营的技术手段，培养了一大批高素质人才，较早地形成了以客户为中心的经营理念。所以，在中国尚未开放速递市场的时代，中外运是 UPS进入中国市场、并保持为跨国公司客户连续服务的最佳选择。从2 0世纪80年代初到2000年期间，UPS通过与中外运签订代理合约，通过中外运的网络，使 UPS的服务网络迅速覆盖了中国的1 7 4个城市。
其次是通过牵手扬子江快运，迅速改善中国市场的服务能力。由于竞争对手 DHL和 FEDEX通过与中外运和大田货运的合作，已经在中国建立了多个合资分公司，这些牢固的地面网络正将全国各地的货物汇聚到自己的货舱中。而UPS仅在北京与中外运建有合资公司，且只在两个城市拥有代理，使 UPS在中国的市场份额明显低于竞争对手。同时，UPS提出“要实现在‘2 4~4 8小时之内’把中国所有内陆城市和世界每一个城市联系起来的构想”，中国市场网络服务能力是 UPS的症结所在。以前 UPS在广州的货都通过深圳前往香港，再由香港转往国外，香港是北京、上海之外 UPS可以直航中国的另一个城市；原来 UPS通过客机的腹舱带货，效率较低，在有的地区，欠缺合适的运力，许多快件无法办到。
海南航空属下的扬子江快运是一家刚获中国民航总局“航运承运人运行合格证”的新型速递企业，对于尚未开放的中国市场，这是 UPS在中国市场所欠缺的。作为年轻的扬子江快运，急需通过与国际公司的合作提高服务、管理、营运水平。UPS与扬子江合作后，华南部分货物会由扬子江转运到上海再出境；而厦门办事处因为扬子江的参与，也因为离上海更近，将会有更多货物通过扬子江快运从上海分流。有扬子江快运的全货机，及为 UPS度身定制航线和时刻表，进一步满足 UPS对效率的要求，大大提高 UPS速递的效率，为 UPS快速拓展中国市场提供了保障。
当一个组织中的一个部分积累的资源可以被同时且无成本地应用于组织的其他部分时，协同效应便产生了。现代企业孤立经营的昔日格局已经打破，协同战略已被提高到价值链优化的重要位置。它不同于一般其他形式的企业或组织间的联盟，而是站在企业横向发展的整体战略高度，审视企业及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。协同战略已成为企业发展长盛不衰的必由之路。