经过近30年的市场化改革，中国经济已经逐步实现了与世界经济的接轨，特别是中国加入 WTO以来，许多行业竞争都已经呈现出了白热化的态势。在产品核心价值方面的模仿并不困难，产品的同质化严重。随着人们生活水平的提高，异常残酷的价格大战已经使得市场竞争的优势很难依靠低价格来争取到顾客。要在所处行业中争取更多的客户，拥有稳定顾客群，领先于其他竞争对手，必然需要有独特的延伸价值。按营销学原理，任何产品在价格层面上不存在贵或不贵的说法，只存在值或不值的理解。如果大家提供的东西都是一样的，但你能解决别人不愿或不能解决的、你能提供别人所不能提供的延伸价值——服务，就可以获得更丰厚的回报和更稳定的顾客群。
◎ 戴尔——服务创造新的利润空间
在过去的20年间，戴尔公司高效的运作模式让其硬件竞争对手不寒而栗，在戴尔的重压之下，这些对手的利润空间不断萎缩，市场份额也不断丢失。独特的“直销”式的经营模式，使其迅速成为 PC机领域的翘楚。但为了突破 PC机领域，戴尔做出了很多尝试，从打印机、存储器、MP3播放器到平板电视等，收效颇丰。与此同时，一个尝试正发挥着它巨大的利润潜力。2006财年服务业务增长36%，收入达50亿美元，占戴尔年度总收入的9%。服务逐渐成为了戴尔业务增长最快的业务。
尽管服务业务已经成为戴尔的一大增长点，但现在戴尔服务主要是围绕自己的硬件产品进行的。IBM拥有 IGS （全球服务部），在国内拥有“蓝色快车”服务品牌，惠普拥有“金牌服务”品牌，联想有“阳光服务”，而戴尔没有单独设立一个专门的服务品牌或一个单独的服务部门。服务是戴尔整体解决方案的一个有机组成部分，会和硬件一起成为整体解决方案，让用户使用戴尔产品有更好的回报。戴尔也不会提供业务无关的服务，如商业流程服务、外包服务等。现在戴尔正在试图让 IT服务业也成为一种日用化的产品，就像计算机硬件一样。它正在积极拓展手机技术支持和维修领域，此外它还推出一系列新的服务，从帮助商业用户装载软件系统到帮助其利旧和更换老式计算机系统。就目前来看，戴尔采取了相当明智的手段来获取最佳的机遇。戴尔主要向企业用户销售服务，而且它依赖于转包商来为其客户提供服务。
为了充分发挥公司的优势，戴尔公司将技术和服务整合在一起，并且紧紧控制着其服务业的成本。戴尔让诸如Getronics和Unisys之类的转包商为其处理日常的工作。它自身的 IT服务雇员比竞争对手少得多：目前戴尔有1万名雇员从事硬件支持服务，而惠普公司则高达4万名。结果是：戴尔每个从事服务业的雇员所产生的收入为 25.4万美元，而业内的平均水准为 15.1万美元；同时，在发布全新的第9代企业服务器不久，推出了全新的为服务器及存储系统客户提供最高级别的顶级白金主动支持服务（Platinum Plus ）。该项服务的两大特色服务工具是一套运营绩效指标衡量功能和基于 Google的跟踪服务。同时，戴尔发布了戴尔服务系统（Service System TM ），保证了服务“不打折扣”而提供的一整套程序和标准，戴尔为此累计投资达2亿美元。由于利润相当有限，为了保持市场份额，戴尔必须确保其提供的服务是出类拔萃的，这样它才能赢得大型客户。
同时，服务不是仅仅依靠某个部门或仅仅依靠硬件投入就可以实现顾客满意的，它存在于企业价值链的每个环节。南京菲亚特在产品质量控制、销售窗口硬件建设上面都投入大量资金和精力，而未能吸引顾客的原因竟然是面对终端决战的现场导购人员未得到专业的培训。经过内部整合后，南京菲亚特开展全国规模的岗位技能比武不断提升导购人员服务品质，同时相继推出“走过四季都是情”、“维修替换车”、“新车呵护课堂”、“新车短信课堂”、“2006爱车呵护计划”等多项全新服务举措。“走过四季都是情”将免费检测活动覆盖一年四季，全面呵护用户的有车生活；“维修替换车”服务的推出，将给南京菲亚特用户带来极大的便利；“新车呵护课堂”、“新车短信课堂”主要面向购买南京菲亚特的新车用户及潜在消费者，每月定期与他们进行沟通交流，使新购车用户对南京菲亚特的车辆使用及维修保养有更深入的理解。服务活动获得成功后，南京菲亚特将进一步在全国开展“爱车呵护计划”，服务建设从菲亚特的产品生产、设计开始一直到客户汽车使用的寿命结束，贯穿始终。可见，为了保证企业的可持续发展，就要求每位员工清晰地认识到：企业能吸引顾客、稳固顾客，不是光靠某个部门或几个领导的努力，而要靠每位员工、每件产品、每次服务的吸引力；依靠生产线的每个工序的协调解决、按序操作、严格质控；依靠技术设计的每次创新、精心描绘；依靠采购部门的每张订单的高性价比；依靠营销部门的每次配合；依靠售后服务的每个微笑；依靠财务部门的每次核算……现在的服务管理系统已经能够与基于 Internet的销售管理系统、营销管理系统或CRM系统集成，然后与 ERP在财务、制造、库存、分销、物流和人力资源等连接起来，提供了一个闭环的客户互动循环。据国外的最新统计，没有能提供有效的自助服务门户的企业所付出的代价是巨大的，大约是同类实施了成功的E-SERVICE系统的竞争对手的服务成本的2 0倍。
如今，大量企业由单一的制造商向制造与服务并重转型，传统意义上的售后服务也已经不能够满足整个服务市场的需求。服务不仅包括所提供的产品与技术及其运行的满意度，将用户的需求及时反馈到产品研发和解决方案设计中，将传统的供应链转化为需求链，提供类似于 IBM的应用解决方案的定制化服务，已成为企业服务制胜的关键策略。服务满意度不仅在于服务承诺的多少，更在于服务承诺的兑现程度。
比如，联想、清华同方、TCL、浪潮等国内电脑厂商已经将售后维修服务上升到专业咨询服务，力图从用户需求的角度设计服务产品，在用户中取得了很好的口碑。IBM更是将服务定位于企业的核心业务，他们提出了创建性的服务科学即“SSME”——Services （服务）、Sciences （科学）、Management （管理）、Engineering（工程）。很明显，以此来创建一个服务领域，发展和贯彻技术应用以帮助商家、政府和其他组织改进目前的服务，并进入全新的机遇领域。该领域要求彻底了解如何创建和交付可以重复利用的资产以便更加容易地重复执行和更加有效地交付服务。这是服务科学的基础。这个新的学科将把计算机科学、运筹学、产业工程、商务战略、管理科学、社会和认知科学以及法律科学目前正在进行的工作相结合，发展以服务为主导的经济所要求的技能。
总之，服务正成为企业新的利润增长点。服务管理将在企业的整条价值链上发挥越来越重要的角色。