什么是企业的核心能力？美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力形象地比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。
核心能力一般是理论学家作竞争理论研究的说法，对企业来讲，核心能力最终要表现为一种竞争力，企业竞争力的实质就是企业配置和使用诸种生产要素的能力，所以说企业核心能力就是企业核心竞争力。
20世纪70、80年代日本企业曾凭借它们的专业化、精细化等核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场。美国朝野也为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在 20世纪 90年代重新夺回优势地位。
中国入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国的企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力、核心能力。比如，海尔集团之所以能够打开美国冷柜市场，“差异化”营销战略成为其战胜欧美等世界级企业的核心竞争力。
通过对美国冷柜市场的调研后发现，GE、惠而浦等大企业产品在美国冷柜市场上已占有相当高的市场份额，但其产品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市场上很难买到；同时美国社会已经形成了以小家庭占主导地位的社会结构，且留学生众多，小冷柜的需求就存在一个较大缺口。于是海尔及时向美国市场推出60~160升系列小冷柜，在纽约头2个月就创下一万多台的销售业绩。目前海尔冷柜已占美国市场四成左右的份额。
竞争战略研究家波特用价值链的分析方法揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链反映出来，既说明了企业取得竞争优势的艰难，也为企业取得竞争优势指明了路径。但波特这一理论是以企业将设计、开发、生产、营销等一系列环节都集中在自身内部进行为基础的，这和波特提出这一理论时的科技水平尤其是信息技术还没有今天发达的程度，信息收集、分工协作等成本较高，集中经营相对说来还比较经济的状况是相适应的。但在进入新世纪后，随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到营销的整个过程都不可能由一家企业单独完成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，企业要求得生存和发展，必须不断开发新产品和新服务，以适应市场的需求。而要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品，企业就难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。
“企业有其合理的边界，应根据交易成本的花费状况实施企业规模的扩张或收缩。当企业内部制造和管理成本上升，应及时将内部生产转为外部购买，缩小企业规模。”诺贝尔经济学奖得主科斯认为，上述状况决定了企业要根据环境状况、自身实力（包括应变机制）进行优化匹配和决策，集中优势兵力打歼灭战。根据价值链的走势及其成熟程度——是夕阳事业还是朝阳事业，有无发展前景及其发展的难度和风险，再深一步即分析该价值链每个环节的价值、实现之所需要的资源、能力以及难度和风险等；自身实力分析重点在于自己是否具备了在某个环节上开展事业所需的资源、能力以及出现变化时的应变机制等；最后根据外部环境和自身实力分析，在有限的资源条件下，将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行分解和整合，将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节，而将其他环节通过外包进行虚拟化经营，即减少投入或放弃某些环节，通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速巩固并提高企业的核心能力，增强企业核心竞争力。
美国 NBA著名球星罗德曼在篮球比赛中从不与乔丹争投篮，而专注于抢夺篮板球，从而成为乔丹所在的公牛王朝中一位不可或缺的明星。每个人的能力都是有限的，每个企业的资源也是有限的，每个企业必须从价值链中找到自己的利润之源。
近几年，计算机的使用者们很明显地感觉到，产品更新替代的速度惊人，而降价更是家常便饭。整个 IT行业的淘汰率要远远高于其他行业。IT行业的价值链可分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势，几乎占到了整个价值链利润的 5 0%以上。而 IBM、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模虽然都很大，但利润率却很低。面对如此差异化的行业价值链利益分配方式，PC公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益。如 IBM、惠普等依靠强大的技术实力将其价值链的核心定位于应用服务方案解决商；联想公司则在发展初期通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国 IT业的领导地位，近年又通过收购兼并等继续拓展海外空间；TCL则利用产品研发、市场营销、企业管理等相关资源共享性，成功进入 IT行业；而戴尔更是通过特有的营销模式专注于主机硬件销售，也获得了巨大的成功。戴尔不但通过直销方式，建立了巨大的营销服务网络，而且戴尔公司每年生产的数百万台个人计算机，都是根据客户的具体要求组装的。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。
这些 PC企业都清楚认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，提高了企业的核心竞争力。核心能力是扎根于企业组织内部的，核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度，它是企业巨大的战略资源。“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香”。企业要想不被价值链的主导者舍弃，只有发挥其不可替代的作用，才可以从小到大，从大到强，有力的抢占市场，最后赢得超额收益。