二、品牌文化与精神化管理
理查德·布朗森闻名于世。实际上公司的所有资料都将布朗森描绘为“转让人”的形象。关于他个人并无任何秘密——事实上，他运用一切可能的手段接近经过细分的目标市场。Virgin旅行社的Virgin太阳报最近一期假日版的前言是一个很好的例子。“西班牙是作者会时常带作者的家人前往的国家，是作者最喜欢的地方。但是，作者对希腊的岛屿也有着十分美好的记忆。作者他爱葡萄牙，但确实很难选择度假胜地——好的决定应该是做好两手准备。土耳其是一个神奇而迷人的国家。”所有的媒体都追踪着布朗森的生活，他敢于冒险，常常会安排并参加一些极富冒险性的活动，借助他的个人权利的有效运作，他的个人特征和魅力也传递给了他们的目标市场。
在布朗森的行动中，品牌价值的意义是十分显著的，正如他在其自传《丧失作者的童贞》前言中所表述的，这本长达400页的书应该是他的第一部自传，以后几年将会越写越多，书的前言渐渐成为他写给自己的两个孩子的辞别信，因为怕自己会在摩洛哥的热气球探险中丧身。布朗森是一个热气球运动的爱好者，他的每次升空都吸引媒体的更多关注。1998年圣诞节，Virgin全球挑战者成为媒体的焦点。布朗森总是很好的新闻题材——或者说是一个系列剧，起初，三个勇敢的人从摩洛哥的马拉喀什出发准备环游世界。后来在喜马拉雅山脉上空演出了一场空中戏剧。由于从最初预定的空中走廊出发距离太远，中国政府要求布朗森乘坐的热气球着陆——这个路线的变化由于美英对伊朗的空中袭击也是必要的。整个过程导致了英国首相托尼·布莱尔以布朗森的名义所做的种种干涉，使得布朗森能够继续他的行程。而最终，由于风力不足，布朗森被迫在夏威夷放弃了这次冒险的旅程。所有这些事件的关注焦点都在布朗森身上——而这种关注使Virgin品牌得到提升。
Virgin是一个覆盖了极为广泛的产品范围的超级品牌，该品牌的发展和维持来自于理查德·布朗森个人的超凡魅力，而这才是真正的品牌价值之所在。布朗森主张反传统——通过对媒体的良好把握和深入挖掘，他将这种观点传输到Virgin品牌之中。触之极高，探之极深……正如从布朗森所期望和创造的良好愿望中所获得的巨大利益，它将同样受到冲击——当布朗森陷入媒体及目标细分市场的低谷时。
企业协调一致和整体感是重要的。没有不具备公司精神的品牌。如果国际化公司缺乏必要和足够的防范意识和预警措施，那么它们必将面临瓦解。因此，急需一种新的管理模式。公司价值、一致性及参与性是其重要内容。这些因素将奠定公司成功的基础——而如果缺乏也必将失败。品牌定位是其核心，它延伸出新的概念和观点以反映如何实现最终的目标——品牌精神。杰出的领导者善于建立一个强大而持久的公司理念，善于将公司从危机引向成功。环球品牌公司掌握了“骆驼”香烟的发展历史。这个相对来说并不是十分为众人所周知的公司的发展史说明了高度的参与和坚实的品牌定位如何能够通过品牌延伸创造巨大的财富。阿迪达斯和耐克是借助体育巨星来达到这一目的的。该案例是表明非物质价值的重要性的典型例子。
企业宗教涉及公司远景、使命、精神、系统、责任和行动。它指导如何推动沟通与理解的有用的模型。公司精神的实际应用和意义通过企业运作得以反映。微软的领袖人物比尔·盖茨是高度可见的精神化领袖的典范，他使全球都在因微软而运行。IBM是一家靠精神支撑并受其控制的公司，曾经由于管理层对其消费者需求和喜好的忽视，它经历了一场灾难性的衰败。如今郭士纳是否能扭转乾坤，而丹麦的奥迪康公司之所以能够逃避了一场深深的危难而起死回生，则由于一位极富才能的精神型领导人的到来。另一家公司英国的“贸易及护理公司”Body Shop是能够专注于其定性化价值的最强有力的公司之一，它对公司所具备的无形价值的关注不仅表现在整个公司内部，也反映在与客户的沟通与交流上。
在传统型组织中实施公司精神理念的结果，其核心在于对组织结构及其对组织未来的实际影响的讨论。为什么领导的责任必须从分支机构或附属公司交回到总公司的最高中心管理层，为什么管理的焦点必须从定量化簿记工作的重视转化为以价值管理为基础的定性化管理为主为任何一个想要将传统型企业转化为以公司精神为组织驱动力的公司的实用指导。
公司营销的重要任务是建立一种特殊的文化、如何培育公司的精神。国际化公司运作是离不开企业形象这个支持系统的。反之，很容易偏离轨道，因为国际社会的发展趋势将使那些不注重企业形象导入、不能及时调整其战略和政策的公司被淘汰出局。而公能够按照既定的目标成功发展则需要有由精神意志驱动的管理模式和企业形象。
公司所面临的挑战在于国际化增长，很多公司在国际竞争中涌现出来，而有些已建立其国际化经营的成功舞台，在这些公司中，有些相当成功，有些则在取得了一定成功的同时，尚存在诸多问题。只要国内市场仍然是公司绝大部分收益的主要来源，公司的发展就相对容易控制。而当国际化经营所产生的收益已经成为公司举足轻重的部分时，其经营就变得复杂和困难了，它会打乱公司的平衡。虽然这不会在一天两天之内发生，而仍需要由公司总部做出决定，但庞大的国际市场确实对公司的产品有着不可忽视的影响。这种新的处境将公司置于一个两难境地，一方面是生产、产品开发和公司管理的问题；另一方面是开拓国际市场，增加国际销售量的问题。而这种两难境地最终还在于管理。国际化公司的发展和衍生诞生了无数具有不同管理理念和不同文化特质的公司，这也致使它们都关注于完全不同的事物。只要公司的核心层具有管理的意识和管理的思想，能够从上到下对公司的哪怕最小的分支机构进行非常有效的管理和控制，那么，公司内部所出现的一切问题都是能够得到解决的。
大多数国际化公司既没有公司创始人，也没有公司发展过程中的掌舵人，而公司的高级管理层却对经营效益最好的子公司或分公司掌有最多的控制权。对于一个已占有四五个庞大市场的国际化公司来讲，企图明确公司的使命是什么以及应该如何去继续等问题，就会变得越来越困难。
市场调整概念的提出，为现代企业成功地从其弱势中寻找优势创造了条件和机会。按照这一观点，分权被视为是一种有益的举措。但试问一下你自己当这种调整是为了适应另外一个问题不同的市场的不同文化，它是否没有削弱原有品牌的效应，是否没有动摇它的市场地位，回答当然是肯定的，确实会造成这种结果。这正是市场调整的概念悄然消失的原因。将来，产品调整的依据将是市场，而不是其他的什么途径或方法。这正是可口可乐公司所信奉的市场调整的概念，而该公司也确实从对这条原则的遵循中取得了成功。
在国际化公司内部，如果在销售方面出现类似于这样的呼吁“我们已研制出能够与竞争对手的低价产品进行抗衡的产品”，而疲弱的管理很可能会做出“是的，那当然”的认可，因而导致公司力量和精力立即被分散，而忘却了公司原有的追求高品质产品的目标和高质量形象的初衷，那么公司就很容易陷入一种失衡的状态。
这可能还仅仅是开始。国际化公司能够在产品开发上占有强大的优势，但如果销售和营销跟不上，公司也不会从中收益太多。通常，一个公司需要在不同的市场上具有不同的形象，这一点应该能够理解。但当竞争比较激烈，产品生命周期又缩短时，在所有的市场上保持一致的公司形象并坚持自己的核心产品就显得至关重要。
企业需要精神化管理。在预期销售量的基础上所做出的预算控制，是一种毫无灵活性可言的机械化技术性工作，这也是所有的国际化公司所面临的共同问题。大多数管理工具或管理手段都是以对过去事情的事后管理为重，而对于公司来说真正有意义的事情却在于将来。有人说，企图预测未来根本就是徒劳，但如果你对未来没有任何设想和期望，或者并没有真正想成为它的一部分，那么，实际上你已经迷失了方向。那些最终走向停滞的公司，都是固守机械的管理模式和管理系统的公司。对公司的管理远不止于对资源的控制——然而大多数国际化公司却因这根尾巴拖延了公司发展的步伐。
大型国际化公司需要一种精神化管理，对未来充满憧憬，并有能力将全体人员团结起来，无论他在哪里工作，都能够为了公司共同的目标而努力。当今世界上最成功的公司都是由那些具有超凡的能力和独特的人格魅力的人所管理的。新类型的成功公司都具有人人皆知的指引性哲学和理念——而且人人都为此做出贡献。
公司必须树立一种精神，精神化管理能够为层出不穷的新产品的日益复杂性以及不断加快的市场变化速度提供惟一的保障，因此，精神化管理将成为未来最重要的管理工具。对于一个公司来讲，其内部要具有不断创新的能力和凝聚力，其外部则要表现出强壮和威力，否则，公司将随时面临被瓦解和崩溃的危险，而其管理的重点也只能是对于新产品市场份额及销售额的一味关注。而更重要的是，公司应该时刻提醒自己明确其存在的目的以及其在未来五年将要完成的使命。这正是战略计划所要着重考虑的。但在大公司里，任何一个企图这样做的人都十分明白，高级管理层本身在公司发展计划的过程中真正所做的努力却是多么的微乎其微。而令人不解的是，许多管理咨询公司却能够在从未涉及公司核心问题的情况下比其管理层更能制定出公司计划。
成功的国际化公司都是那些其管理层能够获取有价值的可靠而真实的信息的公司，这些信息包括，谁是公司最重要的客户，公司的前进方向在哪里，它们是那些其管理者能够利用自身优势和特长有效地将公司的价值观、公司的文化以及公司的目标传递给其全体员工的公司，这些公司已经——无论是有意或无意地——创造出了其公司精神。换句话说，一种以精神化为驱动力的管理在公司内部己经形成。那些能够在公司精神的指引下经营其公司而同时能把握市场的人或公司，将会是新的赢家。
成功经营的公司总是将其国际化资源集中地使用在同一个或相同的方向上，不会有浪费，不会有因自私的利己主义所造成的毫无意义的权利斗争。当今，有效的公司精神的最好例证之一就是比尔·盖茨的微软公司。他通过他的公司精神在领导着整个公司，并把握整个市场。在微软的员工中，几乎无人不晓公司的宗旨和它的内涵。而微软这样一个获得了辉煌的成就并赚取了大笔财富的公司，其之所以如此并非是一种巧合。
为什么需要“精神化”管理，国际社会的发展趋势使每一个国际化公司的领导人都感觉到一种压力，他们不得不在国际化经营所可能带来的公司动荡和它将赢得的成功之间进行衡量。积极的发展有赖于强有力的管理，而这并不是指高度分散的多样化经营。因此，让我们来仔细地关注一下这些发展的趋势：目前，你所创建的公司是一个下设诸多独立的分支机构的大型母公司，它很可能是一个无利可图、不具任何同一性和相容性并因此而不快乐、不融洽的大家庭。在这个大家族中，没有观念意识的共享，没有灵魂上的统一。市场调整的概念将会被颠倒，不是公司顺应市场而是要市场适应公司。可想而知，为了公司精神的确立，需要多少资源去为之付出。
当公司的国内市场已经相当稳固时，就会出现出口的迹象，而此时情况就会变得复杂和凌乱。实际上公司并不是在所有的市场上销售同一种商品，每一个市场都有它自己对商品的独特要求，特定的商品适合于不同的地区。因此，这会影响公司的最初目标。管理者很少能够清晰地知晓公司的形象和定位，应如何随市场的变化而进行相应变化，很少有人敢于在背离子公司愿望的前提下贯彻其初始意志。而正是在这一阶段，公司经营变得惨淡。为什么，因为当市场调整开始的时候，公司会发现其在生产上的盈利实在是太少，而如果他们具有一种信念，他们就不会让这种情况继续发展下去。
某种类型的公司已实现了国际化，并拥有在各个国际市场都具有强大的市场地位的产品，这种优势有时能够使公司的发展不偏离轨道。在这种情况下，占据相当强势的产品就可以称其为精神，只要该产品能保持其在市场上的地位不变，公司则一切正常。然而，产品创新及贸易壁垒的取消都在不断地改变着市场——因此当今市场上，仅仅营销一种产品已经远远不够。而真正重要的，是将产品概念纳入营销的范畴，使新的产品能够加入到连续的产品序列之中。谁还能清楚地记得IBM公司在近几年所开发和研制的计算机型号，或者索尼公司所生产的高保真音响设备的型号。公司的生存在于其明确而坚定的国际化概念。在于这一概念所倡导的能够不断地将新的产品推向市场以满足目标消费群。也正是在这一阶段，由于得以分权的子公司掌握了公司发展的命脉，大多数国际化公司陷入了严重的困境。而在不同市场上的不同消费者却正在渴求完全不同的产品，不管他们推出什么样的产品，最终也只能满足现有消费者的一半需求。
苹果计算机公司是一个很典型的例子。多年来，苹果电脑公司以不断开发出具有创新性的计算机产品，满足了广大完全不同市场的不同需求——而不是针对某一关键的目标消费群。而同时，竞争者也在学习如何具有创造性，如何生产出更加符合市场需求的商品。而由于缺乏全球市场定位，苹果电脑公司丧失了它的竞争优势，甚至几乎丧失了它在市场上的立足点。
具有清晰化概念的公司时刻与国际化趋势保持着一致与和谐，以保证与市场的直接联系，尤其是与其客户或消费者的直接对话与沟通。通过这种方式，他们将新的知识和信息从公司总部传递到各个市场，同时能够从这些市场上得到相应的信息反馈。
培育具有稳固的公司精神的国际化公司，在这方面，微软、可口可乐公司和哈雷—太子是典范。他们都在向一个共同的目标奋进，从来不毫无理性地随意设置分支机构或子公司——他们只将资源用于提升和强化他们的公司精神。这使得他们能够在激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境中长久地生存下去，并使每一位员工安心于他们各自恰当的位置上。这样的组织必定是一个有影响且具有凝聚力的组织，它的每一个成员都出于同样的理由，在为同样的目标而努力。
认为全球化市场并不存在的观点仍然十分普遍，但不管跨越多少国界，你总能发现同样的产品集团及其相应的消费群，同样的细分市场随处可见。任何一个能够抓住全球市场空缺的人都会有走向成功的机会和可能。规模经济确实能够带来某些竞争优势，但它同时也能使那些热衷于传统经营方式的公司的市场空间有所收缩。由于坚持不同市场的不同定位，他们必须花很多精力和时间去对市场做出及时的反应，因而很可能会做出杂乱无章的决策。如果缺乏一位能够及时找到新的策略并进行新的定位的管理者，很容易被引向毁灭的境地。
对于一个国际化公司来说，与消费者建立直接对话十分重要，这样的组织才是能够明确其方略并了解市场需求的组织。而如果信息首先传递给分支机构或子公司，经过它们的筛选和过滤，管理层所得到的就很可能是已经混乱和不清晰的信息，这就不可能使公司集中利用和分配市场资源。
在极为传统的市场调整过程中，往往具有内部过滤系统，主要反映在公司总部与消费者之间的分权管理和“区域管理”上，开发新产品和开拓新市场所需要的信息不会按照它所预期的方式进行，在公司和公司产品的目标消费群之间根本没有直接的沟通。在传统的组织中，由于人人各持不同观点，其发展的步伐将会因此而停滞，公司管理的问题变成了谁是最强大的——甚至成了谁最后说了算的问题。
而他们应该做的是集中精力凝聚所有人的力量和心志，让他们为同一个目标而努力。子公司的问题在于，他们通常被禁锢在尽力去“理解”消费者。而这种努力对于寻求切实可行的市场定位却困难并没有直接的联系和太大的意义。
传统的子公司或分支机构的设置形式毕竟已经成为过去，随着产品生命周期的不断缩短，衡量真正成功的标准已经成为面对市场变化做出相应反应的迅疾程度。而要能够对市场环境迅速做出应对措施，则需要有中心化管理。听从和依靠当地公司命令的年代已经过去，国际化公司所面临的重要的任务应该是再次聚集所有的力量。从一个具有同一性的组织严密的公司变为一个不具有一致性的国际化公司的典型过程，它涉及两个部分：一部分是以生产和产品开发为导向的母公司；另一部分是以销售为导向的分公司或子公司。由于以满足各个子公司的不同需求为主要工作内容，母公司很可能会成为仅仅是发布生产命令的公司。而当公司的外销量超出了内销量时，在母公司与子公司或分公司之间就会出现权利纷争，此时便会产生两个受不同利益驱动并追求不同目标而各自分离的公司。这正是国际化公司在其发展过程中可能出现的最糟糕的境况，而许多公司正是在此未能逾越。如果没有过于激烈的竞争，将市场份额控制在10%～25%之间的公司相对来说能够生存的更长久一些，因为他们仅仅以扩大销售量为目的，他们所能占据的市场空间与其高昂的促销代价之间的平衡与匹配为其设置了自然的限制，使他们不会陷得太深，走得太远。
成功的国际化公司将母公司与各个分支机构合并为一个统一的整体，他们按照同样的步骤和计划，向着同一个方向前进。然而，将一个绝对传统的国际化公司转变为一个具有同一性和协调性的公司并非一件容易的事情。如果高级管理层比较薄弱，那么，它将导致的则是一场令人精疲力竭的权力斗争，而这样的公司也注定是竞争中的失败者。
三、建立与消费直接对话的管理理念
杰出公司成功的秘诀在于，管理层要具有以建立与消费有的直接对话为基础的管理理念，而不是以从其众多的子公司或分公司中挤榨出一些信息为管理目标。而如果国际化公司具有一种公司精神，促使其为共同的目标而奋进的过程就会更加容易。简言之，通向成功之路在于创造具有同一性和协调性的国际化公司。
关键是要实现从产品到理念的转换。过去，我们只是在简单而单纯地出售商品，而今天，市场正在向促销产品概念的方向发展，销售的目的是为了建立能够区别于竞争对手的品牌。产品已经从其原始的分类中彻底解放出来，更多的价值和更强的竞争力包含在产品之中。这种专业化市场由许多以知识为基础的公司组成，它们通过持续不断的对话与市场交换着思想并传递着信息，而这种对话不仅推动了市场的发展也促进了公司本身更多地融入市场。这是一个高度市场化的社会，如果你想站在潮头，开放和迅速必不可少。此处不得不再次提到微软公司，当年借助大众传媒的力量，世界都在了解比尔·盖茨的思想和观念，它使公司在聆听市场的同时也被市场捕捉。而这整个过程都是自作者贯穿的，它形成了全球观念以及新的产品。微软已经达到了极高的顶点，而它经久不衰的驱动力则在于光辐射精神。
借助公司精神来控制市场，向组织提出很高的要求，且附加在品牌上的价值越高，消费者的参与程度越高，对公司的要求就越高。品牌越是发展，复杂性就越大，因为，此时产品作为消费者购买该品牌产品原因的程度已经变得越来越小了，拥有稳定强势品牌的公司，其重要任务在于品牌价值而不是实物产品本身。
“完整的”产品概念还要求包括诸如信息、服务及培训等多种因素，而教育培训和控制公司在全球销售产品是必须的；而且，由于几乎任何领域内的知识交流与传递都在全球范围内实现和进行，因此，这种要求在各处都是相同的，如果产品概念不能在全球范围内保持一致，那么，同一品牌在不同市场将会面临不同的命运。
可口可乐公司和麦当劳公司是关于代表相同价值的同一品牌的最好例子。无论在世界任何地方，这种品牌的同一性都使消费者轻易地进行识别。对于这两个公司来说，在国家和地区的不同市场开发、生产和销售实物产品是远远不够的，此外，它们还教育培训它们的员工，按完全相同的方式在每一个单独的国家建立它们的组织。而可口可乐公司和麦当劳公司正是借此保证了它们在全世界的同一性和一致性。在一瓶可口可乐中能够注入多少知识和信息是有限的。然而，对于普通的消费者而言，却很容易创造知识概念。
BODY SHOP是一家用公司精神的知识为基础建立起来公司，它在销售每一盒面霜、每一块肥皂和每一支眼线笔的同时，推广环保意识和观念。该公司生存在一个知识概念已经被发展到极至的专业化市场。在信息社会，产品生命周期在缩短，市场的特点和历史决定市场竞争就是价格和质量的竞争，这是任何一个融入市场的人都无法逃避的，除非你准备修改这一基本的竞争原则。而大量的公司正是如此，它们用营销观念和知识观念超越产品层面而构筑起服务和融合意识，宝洁公司就是创建占据市场领导地位品牌的专家和高手。
具有新的技术和营销优势的产品不断涌现，但如今，新产品在市场上生存的时间越来越短，甚至对于最大的市场玩家来说，其前行的步伐也是十分的艰难。而与母公司最先将新产品引入市场时相比，其在新市场普及和渗透的速度是多么缓慢，无论你处在该系统中的哪个位置，主要问题永远是相同的：缺少核心定位。由于新产品意味着新的知识和新的异议与争论，以产品销量为核心的子公司发展往往很缓慢——对于很多销售人员来说是令人头疼的。而除此之外，还有很多会阻碍国际化战略得以实施的因素，以下列举几个典型因素：诸如将营销资源释译为当地语言这样的琐事，会将整个产品的投放期延缓半年到一年的时间。产品进入市场前就已经流逝大量的时间。在公司的发展过程中理念化的引入及产品战略的应用可能并不十分顺利，各子公司的反对往往会使其陷入困境——会引发“那不适合我们的市场”的综合反应。高层管理者对管理缺乏足够而深刻的认识，他们只是一味操纵着公司并将所有子公司推向创新。许多管理者或领导人只将公司视为一根只出不进的管道，片面注重其对消费者的输出，而没有用公司精神的理念去激励其员工。
日益缩短的产品生命周期实际上只是问题的一个方面，所谓“应对”系统即当国际化公司准备从最初的传统产品中转移出来时是否能够顺利实现——包括应对其竞争对于，是问题的另一个方面。不久的将来国际化公司很快就会发现，一个高度有效的生产转换系统将是公司击败其他竞争对手而得以生存的关键。如果公司同时具有有效的反馈体系，能够及时捕捉到消费者的发展趋势，那么，就持有了通向成功之路的钥匙。
从简单的产品销售转换到包括理念、服务和知识在内的全部销售过程，会增加公司捕捉市场动态的难度，这种新的运作模式要求越来越多的人参与到决策过程之中。因此，建立能够从国际市场中的使用者或购买者那里搜集准确信息的反馈系统就变得日益重要。国际化公司之间的激烈竞争缩短了产品生命周期，同时，如此之多的额外因素被包括在产品中时，未来管理中的不确定因素不断增加则是再自然不过的事情，而面对这种变化和不确定性，迅速及时的反应则是至关重要的。
销售量的驱动既会挖掘出最优的市场，又会带来一个十分不幸的结果——它使组织被分散，这种分散不仅反映在销售上，也反映在其各个部门中。随着时间的流逝，这一行动无可避免地会导致产品的层出不穷与极大丰富。如果新产品的出现及新的产品组合不能达到所预期的成功，那么，最基本的业务经营也会受到影响，甚至更糟的是，公司的发展常常被狭隘的短期资金回收和销量增长的愿望所制约。珍贵的注意力只是吝惜地转向长期效益——比如公司想获得什么以及其使命是什么，因此，公司被拉向另一种发展状况，一个十分模糊的公司形象呈现出来，除非该独立产品本身具有高度稳定的品牌效应，否则公司将很难获得一个清晰的轮廓。
由于母公司的设立并不是针对使用者和消费者的，因此，如果一家公司拥有众多的独立品牌，它们应该相互结合并适应。但如果拥有众多品牌和产品的公司同时又扮演着发售者的角色，那么，消费者将会感到不解和迷惑。与那些各独立公司拥有各自品牌的多品牌公司以及一家公司在同一品牌下生产全部产品的公司相比，宝洁公司和玛氏公司与它们有着极大的不同。佳能是一个公司品牌的好例证，彩色冲印机、照相机、便携式计算器、打印机及个人电脑等，在对它们进行识别时，你都会发现烙在它们身上的佳能的名字。而在消费者试图搞清佳能究竟代表什么时，都有一些小小的迷惑。佳能将自己的竞争焦点降低到质量层面，如果这是佳能所希望的，则一切都好，但问题是，当激烈的竞争爆发在某一单一产品领域时，它们的优势就被吞没。此处的竞争是指来自那些懂得如何激发消费者积极参与的公司的竞争。这种状况将迫使佳能在其众多不同产品中建立起有效的桥梁，以使消费者明白其在同一公司下经营如此众多产品的原因。
必须深入研究品牌背后的力量。在国际化公司寻求增长时，引发消费过热的趋势十分普遍。为了避免将自身湮没，大多数公司都会将自己分割成不同品牌，而公司则步入后台。宝洁公司和通用汽车公司借此取得了极大的成功，但这种方法还是存在问题的。在国际范围内推广一个品牌其代价是十分高昂的，这会迫使公司在营销SOLO主打品牌和推广公司声誉之间做出选择，而这正关系到当今消费者已经厌倦的空洞的营销战。消费者已经一次一次被愚弄，他们正在寻找诚信的品牌和诚信的产品。出于这些原因，消费者可能更愿意选择那些能够为他们提供有用的产品和服务的可靠公司。
汽车是一个很好的例证。对于消费者来说，生产者可能具有与他们所考虑选择的车型同等重要的地位，不管其型号多么迷人，消费者都必须能够接受其生产者才会愿意接受该车型。与其他任何汽车生产商一样，斯柯达也能够生产运动型车，但由于其可靠性总是不那么稳定，其销售价格却总是难以超过3万英镑。为了树立运动车品牌的良好信誉，斯柯达不得不首先实现其高度可靠性，这样该公司才得以成为社会普遍认可的昂贵汽车生产商。而丰田公司很敏锐地意识到这一问题的重要性。该公司曾经有一个定位于中低档汽车市场的企业并欲将其业务扩展到高档商品市场，而问题是，在销售高价位汽车时能否保持其在中低价位市场上所获得的“值得购买”的可靠度和信誉度。为了避免毁坏自己的形象，丰田公司开发出了一个全新的品牌——凌志，这是一个与奔驰和宝马相竞争的豪华型汽车，而且相当成功。但是，这是一个代价十分高昂的战略，丰田公司不得不在全世界创建专门的组织机构，配备相应的销售人员和技术，以满足高档车市场的特殊需要，为他们提供专门的服务和质量保证。与此同时，丰田公司为凌志车型实施了一项全球营销战略，倾其所有现存的基本设施为其配送和销售服务。丰田公司成功地实施了该战略，将两个完全不同的品牌推向了国际市场——并使公司本身获得了更大的优势。
大型国际化公司清楚地了解保持一贯的作风和一致的形象是多么的重要，而同样，在寻求利润增长中避免品牌崩溃又是多么困难。目光短浅、注重短期现金流量的管理者会这样问：“我们能将该品牌拓展到何种程度？”而那些敢于用发展的眼光考虑长远利益的管理者却会提出完全不同的问题：“我们如何能够进一步巩固该品牌？”如果能这样想，那么，你的公司将持续和谐地发展。MD食品公司是欧洲十大奶制品企业之一，其品牌为HONG。该公司创建于1920年，以法国卡门贝浓味软乳酪为主。经过多年的发展，HONG品牌所包含的内容己经逐渐扩大，从诸如丹麦蓝白混合的文化模式奶酪系列，该品牌在不断地拓展，其范围越来越广。而品牌的一致性得以实现，一切都在顺利发展，因为不同的奶酪已被不同的消费群所理解和接受。然而，这也同样为其竞争对手THOLSTRUP提供了机会。THOLSTRUP在一种现代口味的新型蓝奶酪市场上找到了自己的位置——并迅速地在该细分市场上取得了成功。同时，MD食品公司开始用HONG的各种名称来统一它所有种类的奶酪——甚至普通的黄色丹麦产多孔味淡的哈瓦蒂干酪、瑞士多孔干酪、有格栅的奶酪及其他各种奶酪，随着HONG不断淡化其产品PAI 4，THOLSTRUP抓住机会更加巩固其在现代蓝奶酪市场上的地位，而时至今日，THOLSTRUP成为了富有文化底蕴的奶酪的领导者。
MD食品公司应该严格保持其品牌系列的一致性，并利用其全部资源在公司内外强化其竞争优势并巩固其市场地位，而不应该混淆消费者的视听。专业技能、经验和资源是MD食品公司的丰富财富，它们在今天被再一次挖掘和使用，品牌分散已经终止，公司已经通过放弃一些非文化型奶酪的产品强化其品牌地位。
MD食品公司希望成为文化型奶酪市场上的行家里手，它们的专有技术也使其成为可能。肩负着致力于重新恢复MD食品公司先前的品牌文化的使命，它们将自己纳入了营销范畴以重获其地位。HONG的故事极精彩地演绎了品牌、品牌文化、品牌精神和公司精神的提升路径——关于使命如何创造一个品牌，当这种精神或信仰重新建立起来后——这是关键的价值之所在，从产品开发到消费者，HONG的品牌又开始重新发挥其作用。仅靠耀目的产品已经不再起作用了，重要的是市场地位，而公司能够企及的最高的市场地位是消费者已能够将其品牌认知为一种品牌精神。对于公司来讲，达到这一层面的先决条件是，深入了解品牌精神。未来企业成败的关键是把握强大的市场地位。
公司运转在于其产品的推动，而决定公司价值及其市场地位则在于品牌。以产品来维系公司命运的时代已经不复存在，今天，如此迅猛的发展使得产品已经不再是竞争的焦点，有效而富有推动力的公司管理正致力于将普通产品提升为品牌，因为正是品牌的市场地位——而不是产品的市场地位——决定公司是否能够取得成功，品牌之争将成为将来的主战场。为了理解建立庞大而稳固的品牌地位的过程，需要一个能够根据消费者的参与程度将品牌对应于不同产品的核心模型，以及相应的分析方法。
根据对品牌价值的不同兴趣所在和不同理解，品牌价值具有诸多的含义。如果你注重于公司的买卖，那么，品牌价值可以表述为品牌的现金价值。而另一种价值是品牌资产，它的计算就更加困难。英国的英特品公司是一家全球领先的专业化品牌咨询公司，该公司利用一系列定量化变量对品牌资产进行计算，它拥有一套专业计算方法，该方法被美国的《财经世界》杂志简化使用，并在每年对最有价值的品牌进行公布，目的不仅仅是计算，而在于创造强势品牌地位中起着重要作用的情感价值的创建。
品牌价值往往借助一些定性化指标来计算，如知识、优势、市场份额及配送程度等，由于产品的实物价值在决定品牌的市场地位中的作用在逐步降低，因此品牌价值的衡量需要加入一些新的指标，其中首先就是品牌价值中的非物质因素和情感因素。为了使品牌的市场地位易于辨别，必须在其传统的功能性价值中融入情感价值。