集团公司的精神管理是指MI即企业的理念管理，其实质是企业宗教层面上的管理，它决定企业的前进方向和从事物质活动的精神状态和企业意志。
一、企业“宗教”与企业管理
著名管理学家星巴克说，能够持久的公司是那些值得信赖的公司。如果人们相信他们与公司拥有共同的价值观。他们将保持对其产品的忠诚。尽管有很多书籍在谈论要么是关于品牌管理、市场营销、广告、一般管理，要么是关于价值驱动型组织的某一具体方面。
公司的精神管理原本为企业的核心和本质。公司精神也称为公司宗教，“宗教”（精神）一词源于拉丁语religare，意思是将众多的事物以共同的方式阐释并最终结合在一起，这也正是本书对“精神”的定义。只有当一个企业具备了坚实的精神基石之时，它才能够获得强大的市场空间和市场地位。需要指出的是，品牌定位，才是最终决定企业成败与否的关键。企业宗教涉及诸如自尊、企业价值及信仰等能够使你在商场上取得成功的有价值的理念。
未来的价值及价值观在本质上将能够被量化仅仅期望依靠技术上的优势就能成功地销售产品的时代已经过去，现在的理念应该是对品牌的热衷、对人文情感因素的重视以及与此有关的非物质的价值，正是这些因素在真正地创造产品的销量和市场。品牌之争的目的是在消费者心目中占据强有力的地位和信誉，这也正是企业必须去为之奋斗的重要领域。
无形的情感价值正在取代有形的外在形式而成为影响企业市场地位的根本因素。它是任何人都能够看到和感觉到的客观存在。对这一发展趋势做更进一步的阐释，并在你感到必要和愿意的时候将这种理念应用到自己的企业中去。
照这样的思路开始进行其策划并付诸行动，他们确实需要一个公司精神。所以用“宗教”一词，是因为它意味着用共同的信仰指导统一的行动，意味着紧密的相互结合和渗透。如果缺乏信仰，企业对未来就不可能有任何有意义和有价值的规划和远景设想。
公司精神是一个对公司的连续性的阐释。国际市场上的竞争已不再是产品的竞争，转而成为理念与观念的竞争。能够在市场中取胜并赢得市场的企业，必定是那些能够把握最有利的市场地位的企业。在这样的背景下，品牌及其价值的作用显得至关重要并成为公司成败的决定性因素。企业还必须能够宣传自己——无论从内部还是外部，因为企业已不再能够通过它们所生产的产品得以准确反映，消费者所购买的已不仅仅是其产品，还包括其所代表的一切。因此，企业必须能够以彼此关联且相互一致的方式描述自己。
在很多情况下，企业的形象通过其经营者得以反映，经营者的个人魅力越突出，企业所展示给世界的就越能够代表这种个人影响的穿透，比如，他们是创造公司精神的神圣的天使，他们使公司精神中的人性化内容更加丰富。而这种人性化的特征阐释越好，就越容易被整个公司理解和接受——并很好地实施和推进它。一个对公司的好的阐释同样能够使市场评价变得更加容易，使企业能够准确地判断市场对其的喜好。
无论是作为公司的企业精神、企业理念还是作为个体的人性都强调协调一致性与整体贯穿性，在心理学的研究及发展历史中Alfred Adler可算是一个先锋。他在对人性的研究中指出，人的性格或个性是由三个相互影响又共同作用的要素组成的：他人眼睛中的你自己、你自己所认识的你自己、你期望他人能够了解到的你自己。
根据Adler的研究和解释，这三个方面因素的协调性与一致性越高，人的个性就越突出和鲜明，而且性格的一致性能够相应地减少内部不必要的冲突和矛盾，能够有效地排除外界对自身的误解。这一点对于企业同样适用——无论是现在还是将来，企业对市场前景的期望和目标与企业对自身实力的认识越是切合和接近。企业本身的特色就越突出，且这种明显的特征就会更多地贯穿于整个企业并最终渗透到企业外部。
从公司管理、内部文化、内部精神、沟通、组织、形象，到产品、外部定位、向整个组织，并通过企业的运行体系传递给客户，最终渗透到全部市场。企业文化与外部市场定位相互重叠，对企业的连贯性描述，它整合了企业文化和企业的外部定位及企业的公司理念。
公司精神是一个对公司进行认识的全新的思路和理念。今天产品仍然是公司主要的信息和沟通的高速公路，但这将很快成为过去。当公司从单纯的销售产品转而发展为销售方案、品牌、态度和精神时，公司理念及价值观的交流与传播便将成为衡量其成功与否的决定性尺度，它需要你明白，作为一家公司，你到底怎么样。
对于高级管理层来讲，寻找到一个令人满意的解决办法，应该意味着这一办法不仅能够将公司本身推介出去，而且能够将公司很好地引向外在的市场。而对于管理看来说，要想在将来成功地做到这一点，就必须以与当今所采用的很多方法有所不同的思路去运作。为此，新一代管理者所必需具备的关键素质之一就是沟通的技巧，他们必须能够在公司内进行很好的交流，使公司的内部沟通流畅而有效，同时，他们必须能够使公司与市场达到有效而充分的接触，使公司在整个市场环境中的外部沟通同样成功。作为管理者必须具备洞察和表达的能力，必须能够对市场有较为准确的把握，并能够对市场的具体发展状况和趋势进行清晰的分析和阐明，进而由此利用公司力量实现预期的目标。那些能够对公司进行很好的阐释或再塑造的管理者，才是未来的赢家。而管理者越是能够在每一个角落和缝隙中找到公司的恰当位置和市场之所在，那么，这种努力所能够得到的回报就会越多。
大型国际性跨国公司有一半的潜能都没有得到充分开发，如果你对公司有准确的认识，能够树立一个连贯一致的公司理念，能够形成强大的公司内部精神体系，并能够相应地管理好整个组织，那么，公司内所蕴涵的所有潜能就能够充分地发挥到极至。这样你就能够创造足够巨大的能量，将一个长期渐进的发展过程变为一个令世人注目的焦点和中心。
使公司成为如同一个人一样，有同一的理念、同一的声音，这正是郭士纳在IBM所做的。他对公司进行明确的阐明和注释，并以一本名为《同一个声音》的书将其传输到整个组织。在书中郭士纳叙述了他在1993年担任公司的首席执行官时对公司现状的认识和分析，他明确地强调了IBM的强势之所在，他对公司未来的预期，以及公司员工应该如何去为这种目标的实现进行努力。而IBM的每一个员工都直接地从他那里得到了关于该书的复杂内容。
一类新的领导人正在涌现，他们不仅是其市场的精神领袖，同时也是其公司的精神领袖。微软的比尔·盖茨就是这一类领导人中很典型的一个。他推动了市场的发展进程——而其公司价值的绝大部分正在于他对挖掘和拓展市场所做的不懈努力以及对未来的美好期望这样一种坚定的市场信念上。盖茨很清楚在未来的市场领域中该如何去表达他自己，他虔诚地信奉着他有能力去注释、表述和传播的东西。在将来每一个有资格名副其实地称其为领导人的人，都需要比尔·盖茨所具备的能力和才华，要能够以发展的眼光看待企业的未来，这就是公司精神之所以是对公司及其市场未来进行管理的决定性因素的原因之所在。
将来的观念和价值观将会使很多我们今天认为是想当然的事物发生翻天覆地的改变，品牌将会成为信仰，一些被视为是品牌代言人的人物本身也会成为信仰或精神。篮球运动员迈克尔·乔丹是一个十分成功的代表。在1999年3月第22期的《福布斯》中，华纳兄弟娱乐公司的总裁费利指出，真正的明星是那些能够创造超越其本身的形象，并因此能够在其名声与品牌资产之间取得平衡的人。他说，迈克尔·乔丹不是在推广一首歌或一部电影，而是在推广一种形象，这正是明星身价的全部体现。像乔丹这样的名人其价值体现在品牌资产的建立、名称的认可以及最终将这种资产与众多的产品相结合。毫无疑问，迈克尔·乔丹是所有名人效应所产生的名人品牌中最成功和最强大的形象。从1990～1998年他包括工资在内的收入超过了3亿美元。按照《福布斯》杂志1998年对收入最多的前40名运动员的排名，乔丹1997年的其他收入高达4700万美元，这一庞大的数字记录反映了乔丹的品牌资产的巨大价值。
另一个关于精神领袖的最近的例子是英国的理查德·布朗森，他已经成为其品牌的代表，他在赋予其品牌以个性化的同时，也为其以VIRGIN命名的品牌价值赋予浓厚的人性化色彩。该公司在市场上推出了众多的不同产品，从航空旅游、银行服务到碳酸饮料及化装用品。像比尔·盖茨一样，布朗森非常忠实于他所扮演的角色，他从市场定位的角度来对待它，而不是仅仅从产品角度来狭隘地理解它！
作为世界上最早的民主国家之一的美国，已拥有一个替国家说话的总统似乎并非仅仅出于毫无意义的娱乐目的，这是领导国家的最有效的方式，因为这样可以将国家推向世界，让世界人民了解美国，同时可以在国家内部形成一种忠诚。美国人民所选举的总统首先应当具备作为国家的代言人的能力，而今天已没有人再简单地认为靠总统一人就完全能够保证一个国家的正常运行和良好发展，而当美国人民在20世纪80年代意识到这一点的时候，他们将这一神圣而伟大的职务交给了一个专业的沟通者——前好莱坞演员罗纳德·里根被选为美国总统。
公司精神是一种以公司目标为核心的模式和方法，它是一种中心化模型，要求公司管理层必须真正地对公司负有责任，且在必要的时候能够将其权利置于公司核心之中。公司精神的目标是强化公司的能力并将这种能力进行整合，以达到行为和意志的统一，而无论其市场如何。其次，公司精神又是一个整体的概念，在这样的信念指导下，整个公司的管理是真正意义上的“精神化”管理，要将最低限制和内部会计核算抛在一边，数字和预算只会使你停步不前。而能够将一个公司引向成功的是公司的理念，更明确地说就是对公司的“精神化”管理，它是一种公司观念，是使消费者能够更加关注与其品牌有关的定性化内容及情感价值，并忠实于此。一项新的规则将付诸应用和实施的时代即将到来——那就是事实上并无规则可言——一个公司必须能够根据自己的理念和信仰，创造属于自己的规则——它的精神，这种精神将牢固地结合在一个远景共享且使命一致的体系和氛围中。
公司精神背后所隐含的内容已经被一些显然已取得成功的公司所揭示，微软公司、可口可乐公司、耐克公司、迪斯尼以及The Boy Shop都是其中成功的典范。它形成了品牌精神。
消费者并非机器人，他们不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰，此时的购买动机产生于关于品牌的卓越性的信仰和本能，而消费者绝不会在稀薄的空气中寻求这种信仰。消费者希望知道他们所购买的产品背后的人，他们希望了解生产该产品的公司，他们希望知道你的想法和观点，而如果你的公司越是能够将自己的理念和宗旨进行宣传和散播，你就会变得更强大。
在全球市场中，品牌定位是成功的最终标准，你在品牌等级中所处的地位越高越好，而最理想和最成功的品牌定位应当是这样一种状况——消费者已经将品牌视为一种品牌精神。品牌价值——超越了公司产品的实际功能的所有对公司的表述、观念以及抽象的态度和理念——准确地说是非物质的和情感化的价值，它赋予了产品及其品牌地位。
那么，公司如何才能了解其品牌与消费者的关系呢？这种关系中的关键在于消费者的广泛参与。从普通产品—概念化品牌—公司理念—品牌文化—品牌精神的路径，反映了一条消费者参与的路。当你达到这一令人羡慕的位置，你的销售将更加巨大而无限的——正如你在哈雷—太子的案例中看到的。当产品本身缩变为其品牌的一小部分，公司的国际化扩充的需求就会成比例地增长，尤其是如果这种需求已经在过去的实践中得到过良好的证明，换言之，就是在国际市场上开发和销售产品。当今市场是关于创造能够围绕产品形成一种氛围，并付诸品牌以人们能够感知到的价值的强大的非物质价值和服务的时代。在这方面，需要强调的是，公司必须在国际范围内创造一个均衡一致的公司形象，这正是大的国际品牌的秘密之所在。就比如消费者在戴高乐国际机场遇到的某一品牌和在戈壁沙漠中遇到的该品牌，他们得到的有关该产品的信息必须是相互吻合的。
只有渴望同一目标并步调一致地向同一方向行进的组织，才能够敏锐地关注可以清晰地区分不同品牌的定性化的价值。而仅仅雇用有技能的人员是远远不够的——他们的观念和价值观也必须与公司所倡导的相一致。现代的市场，没有不具备公司精神的品牌，坚实的品牌定位要求对自己及自己的实力充满信心，并要坚信你的公司所做的是正确的——并且是有利可图的。公司精神是一股极具威力的驱动力，它使公司的每一个人信仰同样的事物。为了能够在公司上下推行这种定性化的品牌价值观，公司的管理必须借助一套观念和价值观进行。通常，人们受雇往往是因为他们所具备的专业化技能，当然还需具备足够的能力，但技能和能力的重要性并不比雇员所持有的观念和价值观的重要性更加突出，他们的观念和价值观必须与公司的观念和价值观相一致。因为只有当所有的观念和价值观都趋向一致并与其所具有的各项技能相互匹配的时候——即整个事物已在公司精神的管理和控制之中——公司才有望获得品牌等级中的最高层次，最终实现品牌精神。
公司的增长通常是其国际化的结果，然而，公司结构的迅速膨胀往往会导致混乱，控制指挥中心在哪里。此时往往很难辨别命令发自于何地，它对市场变化的反应期会延长，高级管理层与客户的接触变得稀疏，他们之间的距离会与日俱增。这一点同样适用于对公司员工的内部精神管理，公司员工能够在该公司就职的最佳资格或许就是其对公司的忠实信仰，一旦这种氛围和效果得以形成，公司就有了克敌制胜的法宝。而如果公司正在走向公司精神的成功之路，那么，管理就必须发挥它的应有作用。哈雷—太子在很久以前就这么做了，它并不是利用广告代理公司或一群学生到市场上去调查消费者的消费心理和消费环境，而是派了一位十分重要的人物R-Teerlink极其得力的助手。一个人的性格和个性以及“反常规”的思维和观念是如何彻头彻尾地驾驭了一个商业帝国的。许多企业案例清楚地表明，一套新的价值观和管理方法对一个现代型公司起着多么重要的决定性作用。
过去曾经流传着这样一个笑话：如果你要买哈雷的产品，最好买两个——另一个备用。这是美国重型摩托车行业发展过程中的一个事实。哈雷产品的质量已经变得十分糟糕，低劣的质量又使摩托车的爱好者和忠实者艰难培养起哈雷的特有文化。而当该企业己完全忽视了其文化的重要性时，公司已陷入巨大的灾难并面临破产。哈雷—太子的例子是一个关于品牌及公司精神的背后所隐含的理念的十分有趣的例子，哈雷—太子的故事充分澄清了这样一个事实：意识到，并且关注于建造你自己的品牌地位是十分重要的。
哈雷—太子公司是由哈雷和太子家族于1903年创立的。在经历了20世纪50年代一系列竞争者的相继破产之后，哈雷—太子幸运地生存了下来，并成为美国惟一的摩托车制造企业。在20世纪60年代的经济繁荣时期，美国的摩托车市场空前地迅速膨胀发展，摩托车销量从1960年的40万辆和1964年的96万辆猛增到1971年的400万辆。但是，哈雷—太子公司并没有能够从这一增长中获利——事实上，它的市场份额在极度萎缩。为什么，因为面对本田公司生产并投放到美国市场上的轻型摩托车，哈雷没有任何应对的措施。本田占据了46%的市场份额，而哈雷—太子却只有6%的市场。哈雷产品的质量确实不够令人满意。
与哈雷—太子的管理层中其他12人一起，Vaughan Beals拯救了这个公司。1981年，他用8150万美元（从花旗银行融资），从哈雷的市场份额减少到只有3%时就将其收购已长达16年之久的AMF公司的手中买回了哈雷—太子公司。20世纪80年代Vaughan Beals得到了有力的帮助。1983～1986年，美国对从日本进口的重型摩托车所征收的关税上涨了45%，远远高于以前的4%，他很清楚应该如何去利用之个绝好的时机。从日本的经验中找到启示哈雷—太子以跳跃式发展的方式实现了其产品品质的提高和生产力的提高。哈雷—太子创造了公司迅速恢复的基石——1986年哈雷—太子又回到了其市场主体地位的位置，在全美，它又成为超重型机车领域的无敌胜者。今天在750毫升以上的机车市场中，哈雷已抢夺了54%的份额。哈雷的重获新生并不只是起因于其生产的复兴，强大的哈雷文化的冲击更是其主要原因，它创造了新的管理理念和管理模式，使公司重获成功。哈雷—太子的神话并不只是那些真正驾驶过哈雷摩托车的人群的神话——它同样影响那些认识曾经亲自驾驶过哈雷摩托的人的人群——它也是那些仅仅是想要分享哈雷精神的人的神话，而这已深深地嵌入其著名的标语和口号中，并成为其品牌价值的一部分。Vaughan Beals发起创立了哈雷—太子俱乐部，安排哈雷集会及一些特殊的哈雷活动，在这样的聚会和活动中，每个人都能够接触到哈雷产品的促销和推广，品牌价值以尽其可能的方式被培养了起来。并且很快，潜在的文化积淀受到极大的重视，哈雷—太子成为了一个强大的品牌精神。
哈雷—太子并没有被人们完全地遗忘。多年来，哈雷公司几乎一直是其消费者忠爱和关注的目标，然而，却很少有能够驻留的。Vaughan Beals敏锐地注意到这一点，为了培养消费者持久不变的忠诚，于是他在1983年建立了哈雷—太子俱乐部。该俱乐部的27万成员来自世界各地，被分为858个各地分部，哈雷所有者组织（HOG）成为世界上由企业资助的最大的摩托车俱乐部。HOG向它的成员寄发时事通讯等资料，并在全世界安排一些集会及一些特殊的活动。从此，对“以铬和铁为核心的美国象征”的崇拜和景仰被铭刻在美国文化之中。而相应地，本田俱乐部的迅速瓦解并不足以引起任何人的惊奇，这倒并非由于日本公司的产品毫无价值或毫无吸引力——实际上日本的产品同样很好，而且有着突出的以价值为盈利基础的产品形象。但是，本田缺乏灵魂和核心——没有灵魂你永远也创造不出品牌文化——更不用说品牌精神。
当哈雷在1988年庆贺他的85岁生日时，发生了一件能够充分反映产品制造商与其消费者之间的独特关系的事件。每一个摩托车驾驶者——包括那些并非哈雷产品拥有者的人——都被邀请到哈雷—太子的家乡密尔沃基。此项活动中的每一张邀请卡都为肌肉营养协调协会提供10美元的收入，该协会一直在受到哈雷公司的支持和扶助。超过4万个摩托车驾驶者参加了此次活动，从美国的各个地点出发，不同的团队在驶向密尔沃基他们最终在此会合。正如《财经世界》中一篇人物介绍所说，如果哈雷是一种信仰，那么，Willle G就是它的上帝。Willle G——别人这样称呼他——被很多哈雷的信徒奉为上帝。如今已63岁的Willle G从1963年就开始为哈雷—太子的摩托车进行设计，而他的太太南希也是一个哈雷家族的热衷的参与者，整个夏天她积极地支持哈雷举办的各项活动。在他的牛仔装和他的黑色皮夹克内，有着领袖的亲笔签名，他能够以此和同他年龄相仿的摩托车驾驶者合影留念，这往往使人受宠若惊，这其中的尊严和骄傲是无穷的。公司管理层的所有成员参加全美各地举办的各种聚会和活动并没什么特殊和例外，哈雷—太子的信徒们为公司所提出的建议和观点足以供他们享用。公司现在的老板Rich TeerIink与其他的管理人员一样，经常外出与消费者接触，哈雷精神的忠实信奉者由此培养了起来。
当1993年6月12日哈雷在密尔沃基庆祝它的90岁生日时，大约10万嘉宾到场庆贺，周围60英里之内的酒店全部爆满。而一个全球范围内的世纪庆典也已进入倒计时。哈雷—太子的发展史揭露了这样一个事实，一个老牌的杰出公司在其经营走下坡路的紧急关头，管理的及时转变挽救了它，因为管理层必须清醒地认识到持续培养非物质价值的重要性。HOG俱乐部的建立以及公司管理层对各项活动和聚会的积极参与，为将公司品牌带回到最终的品牌精神的地位起到重要作用。
理查德·布朗森就是Virgin，Virgin就是理查德·布朗森，这个世界上最成功的品牌的创造源自于对Virgin的真实价值的细微关注，这种价值既不在于它的任何记录和业绩，也不在于航空运输，而是其所有者的个人价值。消费者购买Virgin产品的时，实际上就是选择了理查德·布朗森，并且通过这种购买行为，公司核心变为了布朗森自己的个人信息发布，它将所有的Virgin产品与这个人以及他的方方面面，包括他的冒险倾向、他的反商业手法等联系了起来。布朗森的价值观与公司的“巨人”哲学弥漫到了其所有的商业领域，成为公司的显著特征，它吸引了相当庞大的年轻人的市场——甚至超越了实物产品本身，变得与实物产品似乎并无关联。
他从来不穿西服打领带，他乘坐热气球跨越大西洋和太平洋，他将自己的私人电话号码告知每一位员工，让他们在有任何问题或新的想法时给他打电话。他曾经公开地表示，他的志向是挑战目前已经建立起来的领域——给消费者比他的竞争对手更多的价值。他认为，即使是金融服务也能通过一个眼神得以销售。他开办了一家唱片公司，并与Sex Pistal公司签订了合同——这是一家无人敢涉足的集团——然而，几年以后，Virgin唱片的销售额达到了100万美元。一个大西洋彼岸的热气球巡游耗费了他的一生。每当提到布朗森或Virgin的名字时，都会引出这些以及其他大量的故事，而这些故事和经历却对公司建立Virgin品牌的核心战略起着决定性作用，并没有什么值得称其为神秘的东西——实际上揭露得越透彻越好，正是这些类似的故事为消费者提供了购买的价值所在。Virgin同时还是一个旅行社（Virgin旅游集团），是一个时装企业（Virgin服装公司），一个铁路公司（Virgin铁路公司），一家饮料生产企业（Virgin可乐公司），一个连锁酒店（Virgin大酒店），以及其他许多公司，整个Virgin集团由200多家公司组成。Virgin是一个全球性品牌，是一个充分显示了产品多样化和服务多样化的、迄今为止前所未闻的品牌。然而，怎么可能在同一品牌下展开从人寿保险到生产可乐的如此之广泛的经营活动，却又不至于使品牌或公司陷入沉沦呢。
一种产品或服务只有在与Virgin的既有价值观和形象相一致时，才能进入到Virgin麾下，这样，公司的焦点就不直接地在于产品规格，而在于与一系列情感价值有关的“潜在联系”。作为一项规则，Virgin的政策是，新的领域必须满足以下五个标准中的四个：Virgin产品必须具有：①最好的质量；②创新性；③货币价值；④对现有行业充满挑战性；⑤娱乐赏玩性。公司的分支结构决定某一产品领域是否符合Virgin的兴趣和要求，进入新的商业领域所要冒的风险往往与公司的“巨人哲学”相符合，Virgin在确定它的新的进入领域时，按照以上所列举的各项标准进行衡量，新的子品牌立即会与已有市场产生竞争——并即刻进入年轻人的意识之中，进入反专制目标市场。正如布朗森自己所说：“当我们发现它们已经掌握了太过强大的权利时，我们喜欢用品牌去分割一些非常大的公司。”
布朗森创造了20世纪90年代的年轻品牌——他自己是该品牌的首当其冲的护卫者和生活方式的鉴定者。他的人和他的理念针对其目标市场——对布朗森的认可便成为其品牌优势的基础。理查德·布朗森以一个自作者塑造的形象展示给世人，他在1969年创办了他的第一个公司——学生杂志——从此以后，他便成功地运用他的才华和智慧，按照已经设定的价值观去营造公司发展的良好氛围。理查德·布朗森将自己牢牢地与他所创造的品牌束缚在一起，他那些正中要害的做法和决定是Virgin成功的关键要素。