作为客户和作为咨询顾问参与过组织形象的开发。具有挑战意义的是营销学中这样一个基本问题：“人们为什么（以及怎样）决定购买产品和服务？”尤其重要的是，存在还是不存在一个可供机敏、精明的营销专家们利用的主导动机？对这个问题考察得越多，人们就越发看到，在大量的购买决策中，对组织形象的感受是一个主要的、决定的因素。
一、组织形象在购买决策中所起的作用
对关系营销这一概念逐步形成和发展的分析，这是一个至今还没有人进行过恰当定义和描述的论题。这两者之间的结合“接通了”、照亮了研究营销前进方向的大灯。作者对这两个论题——组织形象和关系营销——思考的重心并不在于作为营销工具它们过去如何被成功地运用，而是在于它们如何结合成为未来最有活力的营销工具。
当出版商不断地用电子邮件提醒人们“一定要确保你在我们中使用的全部组织标徽和形象都获得所有者的同意”时，作者认为这将是一个艰难的课题。显然，初步大纲和编写概要并没有解释清楚作者将如何从市场营销专业的角度展开组织形象管理这个论题的讨论。从设计角度论述组织形象和组织标识实践的书籍已经有很多了——有些还是出自顶级设计师之手，他们是专家。而这里，你将发现的是一种整体的途径，将组织形象作为一项管理和营销任务来处理——它将是21世纪大部分购买决策（个人购买和团体购买）的关键性决定要素。
变革对组织形象管理的影响；组织形象管理作为变革的催化剂；良好的形象如何影响人们对组织价值的认识，如何影响组织的用人实践和组织在其未来市场上的成功；成功开展组织形象管理项目的方法；组织形象对营销过程的影响，以及如何将它作为战略性营销武器；组织形象开发循环的5个阶段；实施新组织标识系统的诀窍；成功要点；为避免失败需要注意的问题；如何选择和利用外部资源帮助你创建和管理组织形象。何谓公司形象？公司形象有哪些内涵？如何策划公司形象？怎样进行公司形象管理？公司形象的价值何在？公司形象同品牌、营销有何关系？经过对1280家企业十多年的跟踪，我们认识到品牌战略对企业发展非同寻常的意义，并指出近年来消费品市场上的商家在保护自己的品牌价值方面所做的工作成效实在不佳。
在美国也是如此，过多的商家在使用减价或折扣等手段促销。那些在经济下滑期间还购买他们所信赖的产品的消费者，在1992～1993年的经济萧条期转向了一般品牌，商店品牌或促销产品。1993年4月飞利浦·莫里斯公司（Phillip Morris）宣布万宝路香烟降价，导致道·琼斯平均工业指数下滑了100点。在这个“万宝路星期五（Marlboro Friday）”之后的4个月里，25家最大的品牌厂商的市场价值降低了47.5亿多美元。宝洁公司（Proctor & Gamble）为了击退非品牌产品，一年内曾三次降低两个系列产品的价格。
为了应对这些市场环境的变化，近20多年来，人们创造了许多新的经营观念。管理者们曾经尝试过建立多元化的大型集团，也尝试过将不相关的业务分离走向分权管理以及基于核心专长的业务再造。在市场营销方面，我们看到了接连出现的一个又一个热点话题和运动，诸如追求卓越、顾客服务、顾客满意、服务质量、市场缝隙和客户化营销等。
企业的领导者和管理人应该做什么呢？他们如何在那些超级管理咨询专家和MBA教授们所提供的这些两难选择中做出决定呢？是集中还是分权？是强调统一认识还是坚持自上而下的决策机制？是扁平型、瘦高型还是矩阵型组织结构？是核心专长导向还是顾客需求导向？
值得庆幸的是，基本常识又回到了管理文献和公司董事会的会议室中。这就是世上没有圣杯，也不存在一种适用于各种经营环境的领导方式、组织结构和管理过程。
虽然如此，组织形象管理却可以作为首席执行官们的舞台，供他们上演他们选定的能够推进组织实现目标的领导风格、各种管理和营销工具的大戏。成功的标识系统将有助于组织变革的管理、保持对付市场变化的灵活性、提高创新力和竞争力（运用组织形象管理作为推动变革的催化剂将在下一节讨论）。组织形象管理过程还有助于高层管理者启动对于走向营销卓越至关紧要的各种内外改革。
营销卓越同强健的组织形象密切相关。此外，一方面的表现往往会预示和代表着其他方面的表现或可能的表现。因此，可以认为公司、品牌以及服务的成功都直接源于组织的形象和营销卓越。
商战中不乏由于陷入眼前的白热化战斗而忘掉战役和战争的总目标的例子。在激烈的竞争中和迅速变化的国内国际市场上，也有许多成功管理者的故事。他们找准了顾客，摸透了客户的需求并且以创造性的方式满足了这些需求。这些公司的优势来自他们对自己正确的认识，他们知道自己是谁，在做什么和目的地在哪儿，而这正是组织形象管理的三个核心要素。
市场上的失败很少是由于缺乏投资所致。失败往往来自不力的营销措施和组织内缺乏支持的创造力、战略眼光和适应市场变化的文化氛围。这就是为什么组织形象管理不能仅仅局限于标徽、象征符号和印鉴等视觉方面内容的原因。我们必须挖掘更深层次中约束组织适应市场变化行为的东西。
例行工作程序和在日常工作中“服从命令”并不妨碍组织文化的变革，阻碍文化变革的是人们被自己在特定工作中形成的思维局限性所束缚，只要人们得不到超越他们职责范围考虑问题的机会，这种局限性（部门观念）就会持续。人们需要站在更高的位置上展望和理解他们的组织及其前进的方向，应该允许他们根据自己的经验寻找更为有效地完成所承担工作的方式，从而为组织做出贡献。正是由于过于急切追求流程合理化和自动化，而往往将人的因素无端地放到了一边的原因，造成了整个流程再造运动收效不佳。
还在1993年，《财富》杂志就向读者提出了这样的忠告：“放弃那些关于晋升和忠诚的老观念吧。在如此多变和混乱的工作环境中，请为自己的前程负责。”真的是忠诚观念自己飞出了组织的大门吗？好像不是。它们反倒更像是被那些再造手术师们连同所谓的非关键员工一起铲出了公司之外。组织形象和组织文化的含义非常丰富。过去，公司的雇员往往会在同一个组织内工作15年、20年、25年，甚至更长，在如此漫长的时间里，他们会自然地学会如何处理各种事务，因此，文化是比较容易管理的。在成员终生服务于一个组织的情况下，一部不成文的行为准则可能就足够了。当今，许多公司由于缺乏一贯的文化而漂泊不定。公司的员工更迭频繁，他们将自己今天的雇主仅仅看做是通向个人目标大道上的临时一站，因此，造成无法形成可被共同接受的统一的公司目的与目标的局面。留在现有岗位上的员工对于企业既无谢意也无忠诚感，相反则更加惶恐，更加担心随时会到来的下一次裁员。
如果工作划分成为员工发挥创造力的障碍，人们囿于工作定义的限制而缺乏热情和活力，那么，企业就患上了动脉硬化症。所有这些约束，以及员工对组织忠诚度的降低，都代表着组织能量的极大浪费。对组织来说，有必要认识、关注和利用这些能量。组织形象管理过程使得管理部门能够发掘这些潜在的力量，引导和利用它们为实现组织的目的和目标服务。
二、公司确保伦理准则与公司形象
组织形象管理还有助于高层管理者们处理当今管理界面临的另一个重要问题：公司伦理。1995年有一期《经济学家》曾经提问：“一个公司如何才能确保其伦理准则得到遵守和执行？”可靠的方法是营造一种惩恶劝善的企业文化，既强调道德行为的重要性，同时又处罚和驱除那些行为达不到组织要求的道德标准的人。“要想人不知，除非己莫为”。一个雇员的不道德行为不被他人发现或怀疑的情况是极为罕见的。与组织形象密切关联，拒绝所有不道德行为的组织文化，经过充分沟通传播到组织的各个角落，是管理者保证企业伦理准则的最佳手段。这种途径要比任何内部“政策警察”、定期检查、汇报及分析文件都更为有效。要知道，某位宽容的领导者的文件柜往往就是这些材料的最终归宿。
随着通讯技术的进步，特别是互联网和电子商务的迅速发展与推广应用，交易过程的中介人或中介公司将逐渐消失，即所谓的中介失却过程。今后，公司或组织获得客户订单、向供应商订货和在产品上附上自己的标签将会更加容易。这不仅将消除大量的中间仓储、分销和库存费用，同时还会使得在市场上更倾向于通过厂家辨别产品。
举例来说，绝大多数买东西的人并不在乎汰渍（Tide）、Downey、勒克斯（Luvs）和潘佩斯（Pampers）这些牌子是宝洁公司（Proctor & Gamble）还是别的公司的产品。多数情况下，消费者将会继续购买这些牌子的产品而不会顾及谁是它们的生产者。但是，如果宝洁公司将来不想为它的每一种产品建立成百上千各种不同的网站，那么，就得通过其他方法告诉人们：“我们就是这些你们信赖和喜欢的品牌的幕后英雄”。换句话说，宝洁公司既需要在投资者中间，也需要在消费者中间树立自己的组织形象，并且还要考虑如何有效地同公众沟通所要建立的形象。
由许多要素构成的组织形象将成为赢得市场的关键武器。从外部引进新的领导者来推进大幅度的内部变革是20世纪80年代以来管理界的一种流行做法。这些新领导者们提出和实施变革计划，带领组织进行一段轰轰烈烈的变革，迅速改善企业的财务绩效，受到投资界人士的喝彩。然而，绝大多数这类变革采取的措施往往都是短期性和表面性的，例如，强化成本控制，调整、压缩管理人员等。从财务角度看，虽然这样做是有效且合理的，但是，此后的公司却已经不再是从前的公司了，尽管新的领导集体本身具有全力投入的精神，形成了共同的愿景，然而员工和公众对这个新组织的新价值取向却知之甚少。
因此，组织内部不久就会出现离心和散落的苗头与现象。一些精明干练的青年管理者及专业人员开始离去，而这些人却正是新的领导者们在加强中层管理力量方面想要依靠的对象。随之，关于工资待遇的不满议论也会出现，还会有人抱怨“不知道公司正在干什么”。一方面，由于认识到自己的未来影响不大，那些管理者们希望离去的员工并没有离开；另一方面，由于看不清公司的未来对自己发展提供的机会，那些管理者们最希望留下的人却走掉了。
这些新的领导者们仅仅忙于打破旧结构而没有做好他们打算构建的新结构的设计和沟通。公众看不到公司的新面貌，因此转向了竞争对手。员工不知道或者不理解正在发生的事情，因此，离开公司寻求其他的机会，特别是那些最有能力的员工（这些人也是流动性最大的）。
改变旧的方式，从而改进当前的财务状况以求生存也许是必要的。但同时，创建能够促进和保障企业长期生存与成长的企业价值系统和企业文化更为关键。否则的话，就像仅仅把病人放在生命支持系统内一段时间而不做其他治疗一样，其结果只能是减慢病人的死亡过程，而后出现的将会是更加痛苦的挣扎。
组织形象管理过程对那些想要在自己的组织内推行全面变革的高层管理者们尤为重要。改变业已成型的组织结构和产品或服务远比传统意义下的公司标识图形的设计要复杂得多。创造或更改根深蒂固的组织文化则更为艰难和难以把握，特别是在目前这种情况下，员工长久忠于企业和对员工的终生雇用已经不再是流行的趋势和做法。
解决这个两难问题的方法就是组织形象的营销和管理。有没有一种更好的方法推行组织内的变革呢？有没有一种更好的方法在组织中塑造和接受新的组织形象呢？
组织标识的改变，不论是修改现有形象标识，还是确立一个全新的形象标识，都为组织提供了以新身份的认定为中心重整自己的机会。通过运用组织形象管理过程，能够使得整个组织都关注管理者所期望的变革和关于未来成长的战略，接受一种全新的或经过修改的组织文化框架与结构。
坚持创新、持续成长和不断变革的组织在各个层次上都需要一种动力，促动组织打破日常工作陈规，接受新观念与新实践。只有组织的领导者和所有成员都努力开展和管理变革，积极地变革才能成为一种组织的生存方式而不是偶尔的突袭。必须注意的是，在完成日常业务工作任务的过程中，组织的领导者和组织成员都要尽力保持组织外部标识和内部形象的协调一致。
新的组织标识带给包括员工、管理者和经营伙伴等在内的所有关键人员和团体对其所代表的新的组织形象系统的归属感。支撑这个新系统的外在标识和感情力量的基石是组织的愿景陈述、使命陈述、质量信念、形象营销目标、组织哲学、价值观念以及组织战略计划的核心要点。
如果不了解组织的愿景、使命、哲学和战略，任何一个雇员、专业人员和管理者都无法代表组织独立行动或提出倡议。为了获得期望的效果，组织形象管理过程强调在其计划、分析、实施和检查评价阶段的全员参与。这种全员参与的做法将有助于赢得负责实施新的组织标识系统和在新的组织形象体系指导下工作的所有人员对它的接受和承诺。
这种方法对于那些在不同市场或面对多类顾客开展多样化经营业务的企业尤其重要。马来西亚一家金融服务公司的经历就是一个很好的例子。该公司的一位新任首席执行官想在整个公司内引入一场大规模的变革。然而，变革的导入如此之迅速使得所有业务部门和大部分员工根本无法跟上变革的步伐。在一个为期两天讨论公司和各个业务部门的愿景和使命的封闭会议上，明显地表现了这种自上而下贯彻公司愿景的思路根本没有被下层机构和员工所接和理解。
首先，6个业务部门提出的本部门的愿景、使命和目标方案都没有涉及公司相应文件里的内容。
其次，虽然6个部门中有4家与至少同另外一个兄弟部门共享顾客或销售渠道，但是没有一个部门考虑另外5家的产品和经营计划。这是一个向着6个不同方向进军的组织，而它的总指挥官还有着自己的另一个飞行方向。因此，下面的一线经营人员感觉不出公司的前进方向就毫不奇怪了。同样，一项内部研究发现，员工们对自己所在的部门（每一家都拥有自己的法定名称）比它上面的母公司有更强的认同感，也就不难理解了。
最后，这家公司的组织形象管理过程并未达到预想的统一名称的目的（名字起了，但是还没来得及宣布，那位新CEO就离开了公司）。尽管如此，这一过程还是精炼了公司的愿景和使命以及组织的核心价值，同时修订了每个业务部门的愿景和使命陈述，加强了它们之间的联系，并且提出了公司的组织形象战略计划和营销战略目标。
当完成愿景、使命和价值的提出或修改后，下一步应该做什么呢？高层管理者们怎样才能协调员工、经营伙伴、股东、顾客和其他人员实现组织的经营战略呢？对这个问题，简单地回答就是一个词：沟通；深入的答案则是需要一个增强各个相关团体和人员的参与的系统化过程。
变革管理的成功关键在于建立一个以指导委员会为中心的攻关项目组织结构。指导委员会包括各个业务部门的高级经理和其他重要相关人物。各个业务部门的高层管理者坚持积极参与指导委员会的工作是变革成功的重要条件。高层管理者必须亲自参与指导委员会的工作，而不能像对待某些任务工作组那样，通常是委派下属参加会议，然后听取他们对会议讨论情况和行动决议的汇报。这样的做法只能导致变革的失败。
指导委员会负责指导变革咨询顾问的工作，这些咨询顾问通常来自组织外部。委员会还要负责评审变革各个阶段提出的思路和措施的可行性。对于那些被认定的思路和措施，指导委员会的代表将同咨询顾问们一起完成各个阶段的实施。
由各个业务部门（例如，人力资源部、财务部、行政部、生产部、营销部、经营部和技术部等）的低层管理人员组成的跨部门专门小组将负责收集和分析内外数据。这些小组是揭示各个部门和工作单位内当前关心和存在的问题的关键。他们还有助于发现公司中目前影响公司文化和行为规范的敏感事项。建立这些专门小组的目的包括四个方面：①调动公司各个部门各个层次人员积极参与，获得他们的支持与投入；②建立公司内各个工作组、部门和业务单位之间的双向沟通网络；③在组织变革进程中持续不断地提供方法、反馈和评价；④尽早获得对变革思路和变革过程中各项新计划的接受和支持。
这种全公司范围跨部门的共同努力，能够增强不同部门之间的关系，加深每个部门对自己应该为公司整体发展所做贡献的认识。在这个过程中，通过组织战略的讨论，各个部门将认识、理解和接受其他部门的专长、优势以及利益所在。整个过程就像拼图游戏一样，每一块图板经过仔细的分析和形状修整后被放置到它所应该处于的位置上。有时，专门小组收集的数据和所做的分析甚至会导致对公司愿景和使命的修改。多数情况下，这个过程将导致责任、义务和流程的重组。由于受影响者直接参与了变革方案的提出与设计，这些变革更易于被接受。
几乎所有情况下，这个过程都会帮助员工们辨识和提出组织的核心价值与根本性质。由于经过各个专门小组花费了大量时间的分辨、讨论、修改、提议和认同，这些核心价值和根本属性将得到公司内的一致认可。它们将不仅反映在各种文件里，而且会得到公司内部公众的承诺、理解和内化。
至此，每一个人都对他们以及他们所在单位在公司未来发展中的地位与作用有了更好的理解和认识，因此，下一步的任务就是将其付诸实施。通过沟通将确保每个人都理解组织内的所有工作和活动都是互相联系的，组织内的所有人都在直接或间接地对组织可度量的目标做着自己的贡献。
既全面又开放的沟通，特别是有关信息对所有人的开放，是保证变革沿着既定的方向前进的必要条件。如果信息只局限在特定的少数人范围，那么，组织的其他部分就会变成一条自由漂流的船，尽管结构先进，建造精良，但公司形象管理却只能随潮逐波而行。
只要不危害公司的竞争和战略优势，应该与尽可能多的人，诸如管理者、专业人员、普通员工、经营伙伴、承包商、供应商、重要的客户等分享公司的愿景、使命、价值和目标。应该编撰并在公司内无限制地分发一些书面材料和手册，对新确定的公司方向进行说明解释，提供支持的数据和理由。通过这种方式，可以向那些没有参与专门小组和指导委员会工作的人提供有关的背景资料，使他们了解新方向和新计划背后的逻辑、原因和意义。
每个业务部门的实施计划都应该在专门小组的指导下制定，如果必要，还要听取指导委员会的意见。这样做的目的是保证整个组织的变革的一致性和有效性。为此，实施过程还应该保持一个全面的反馈机制。
三、企业培训、员工素质与公司形象
许多情况下，需要开展系列的正式培训，包括对培训人员的培训，从而建立起一支内部教练和积极分子队伍，帮助营建和推广新的公司文化。通过参加指导委员会，高层管理人员应该积极支持和推动变革的实施工作，包括提供足够的财务和人力资源，保证变革实施的整体一致性和绝对的接受性。
沃尔特·兰德尔（Walter Landor）被认为是组织形象管理的先驱者之一。他说：“惟有肤浅者才不会利用外观判断事物。”兰德尔的这句话虽然并不那么严谨，但却深含其理。说到底，除了外观之外，还能有什么别的途径去判断一个不太熟悉的或完全陌生的公司、机构、城市、国家或产品呢？作为个人，我们受到教导要适应所在之处的习俗和文化恰当地穿衣戴帽。不论找工作时的面谈，与朋友约会，还是其他重要的社交活动，谁不是穿上他或她最好的西服、衬衣和领带或裙装去会见自己认为重要的人物。我们都知道，个人的外表非常重要，尤其当面对自己不熟悉的人的时候。同样的道理也适用于我们的公司或组织。
早在20世纪50年代，麦格劳—希尔出版公司就已深知此理。当时，这家公司曾在广告中向企业解释为什么需要在他们出版的商业、专业和技术杂志上刊登广告宣传自己。这段广告词非常简单，但却十分醒目：我不知道你是谁。我不知道你的公司在哪里，我不知道你的公司做什么，我不知道你的公司为谁服务，我不知道你的公司成绩如何，我不知道你的公司声誉怎样。如此，我怎么知道你想卖给我什么呢。
在信息以每秒数千字节的速度环球传递的当今世界中，你的潜在客户、供应商、雇员、合作伙伴和其他重要的受众仍然在不断地探寻着同样的问题。你的员工能对此给出一致且可信的回答吗？
为了理解良好组织形象的价值，请自己比较一下，当你听到强生（Johnson&Johnson）和埃克森（Exxon）这两家公司的名字时的初始反应。对于可口可乐和毕雷（Perrier）公司，你又有哪些想法呢？它们之间有差别吗？显然是有的，尤其是前一对。
强生公司和埃克森公司都在不久前经历过一场媒体作为头条新闻报道的事件，引起公众广泛关注。对于强生公司来说，就是那次被详细报道的以其市场主打产品泰诺（Tylenol）为目标的投毒恐吓案。对于埃克森公司来说，则是埃克森—瓦尔迪兹号（Exxon Valdez）的原油泄漏事件。两件事分别将两家公司推到了公众高度关注的焦点上。由于对公众、分销商、媒体、员工、股东和所有的人都采取了公开和诚实的态度，强生公司经受住了考验，公司声誉不仅没受到损害，反而得到了加强。埃克森公司则十分不幸，公司声誉受到了严重的损害。不过，这些损害并非来自那些泄漏的原油，而是产生于公司员工和管理者们处理事件的方式。惟有时间和公司未来的行为才能修复埃克森公司声誉在这次事件中所受到的损害，除此之外，无论如何精巧动人的广告宣传也无能为力。
最近几十年，特别是20世纪60年代中期以来，“反现存体制”思潮泛起，公司在公众心目中和公共媒体上几乎很少被认为是或被描绘成一位“好心先生”（Mr. Nice Guy）。在电影、电视、话剧以及非专业的大众出版物中出现的商界人士往往都是那种奸诈、自私、盘剥成性的小人。现在，许多公司也被描绘成是一个坏家伙。由于对瓦尔迪兹号泄油事件处理不当，埃克森在很多人眼里成了“坏蛋公司”（Corporate Villain）的代表。例如，在凯文·科斯特纳（Kevin Costner）的影片《大水世界》中，片尾那艘沉没的大船就叫埃克森—瓦尔迪兹号。对于一家公司来说，还有什么事情能比这更糟糕呢？幸而《大水世界》没有像史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）的大片那样票房夺冠，否则的话，埃克森公司和它的管理者们就真的需要认真考虑一下是否再改一次名字了（该公司从前的名字叫埃索）。