海底捞有三个大区，分别为郑州大区、北京大区和上海大区，由总部直接管理；每个大区根据分店的数量设若干小区，小区管理分店。奇怪的是，这些大区的管辖范围并不是按地域分，比如郑州大区经理直接管理天津小区，天津不是离北京更近吗？这是因为，天津小区经理是郑州大区经理的徒弟，而海底捞人才的培养完全建立在师徒制的传帮带基础上。一个小区经理手把手培养出了一个店长，大区根据市场需要在城市某个位置开店，这个店长就去上任。徒弟是师傅的产品，要终身保修，所以这个店长不管在哪都要归做小区经理的师傅管理。小区经理则是大区经理的徒弟，这基本上就是拉山头的子弟兵体系，先要拉队伍，能拉多少队伍就评什么样的级别，谁的兵谁带。
这种师徒制传帮带，优点是优秀的徒弟能把握师傅的精髓，延续企业的文化和精神。缺点是人跟人的领悟能力不同，并不是每个徒弟都能学到师傅的精髓。师傅传帮带有偏差，不可量化，也没有一定的概率。如果企业扩张需要一千个店长，十万个人中也不一定能培养出来。这是很多传统的餐饮企业在扩张能力和品质保障方面的人才瓶颈。
比如海底捞的子弟兵体系，确实有效果，很多人卖力地干活。《学不会》书中声称，没有人可以给海底捞做咨询，因为国外没有火锅，中国的火锅做得最好。而且，海底捞不需要绩效指标去考核门店、考核员工。张勇说可以培养一百个像他一样的经理，到店里看一眼，就知道店里的生意好坏，员工状态好坏。但是靠这种师徒制，究竟能不能培养出一百个像他一样的经理本身就是个问题；而且这种克隆会不会导致一代不如一代，也是一个问题。
我相信如果我去深入调研一下海底捞，一定会发现可以改进的地方，但问题不是海底捞已经没有改进的空间，而是子弟兵的文化和师徒制的封闭性很难和外部知识进行对接。假如像《学不会》说的逻辑能够成立：因为火锅是中国特有的，而海底捞已经是中国最好的火锅店了。那同样外国也没有卖鸭脖的，绝味也是中国鸭脖做得遥遥领先的，为什么绝味就可以培养职业经理人队伍，可以引进咨询外脑实现可持续的改进呢？
人的个性是最不可能一样的，什么人可信，什么人不可信，每个人的授信有一定范围和偏好；同样，员工什么样是状态好，什么样是状态不好，也无法统一。海底捞这样的管理方法不可复制，不可复制的管理方法背后是不可复制的商业模式，不可复制的商业模式就很难演变为可持续的发展。
海底捞式的子弟兵文化传统，在某些传统色彩较强的行业确实有效果，也能取得一定成功，或者在某段时间内有很强的竞争力，因为中国的市场足够大，可以有很多活得不错的企业，不像楚汉相争，非得你死我活。
就好像在绝味创业之前，也有一些有子弟兵色彩的卖鸭脖的企业已经非常成功，利润丰厚，都有各自“学不会”的秘诀。但绝味还是依靠现代化的管理，打造了一个更加开放的职业经理人系统。不太受人才方面的局限，使绝味可以有效的扩张，在短短几年间迅速成为行业领导品牌，并把这个产业带到一个新的高度。
绝味探索的管理方法对于更广泛的创业者，更具标本和学习的意义，即是在中国最传统的行业，如何能够跟现代的管理制度结合起来，打造一支在这种行业的职业经理人队伍，打造一种传统文化和现代性相结合的管理模式，这是一个时代性的课题。
绝味的“班子”和“队伍”
柳传志先生将办企业归纳为三件事：“建班子，定战略，带队伍”。其中建班子是创业的核心。有道是“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，一支队伍在战场上能否打胜仗从人的角度说并不是由领导者个人决定的，而是由整个团队共同决定。绝味在2005年创业之初只有寥寥数人浴血奋战，当时很多人也没想到有朝一日绝味能够成为行业领导者，最初的想法大概很朴素，能跟着老戴干点事情，也能改善生活。站在今天的高度回首往昔，绝味的胜利其实并不是老戴一个人的胜利，在绝味奇迹的背后，是一个团队成长的奇迹。
一个草创阶段的企业最难的事情之一就是充实团队，用人单位常常面临“人才负我千百遍，我待人才如初恋”的困境。一方面是企业解决发展壮大之需的求贤若渴，一方面是高端人才对小公司的不屑以及不信任。绝味在化解这个天然矛盾方面有什么值得借鉴的地方呢？我们结合绝味成长史一起来看看。
绝味版桃园结义
东汉末年草鞋贩子刘备、屠夫张飞、在逃案犯关羽，三人为了匡扶汉室，拯救苍生的共同理想齐聚桃园，杀马宰牛，祭告天地，结为兄弟。后来三人一起创业，出生入死，同甘共苦，最终成就了一番事业，建立了蜀国，与魏、吴三足鼎立。
昔有刘关张桃园结义传为美谈，今有绝味现代版桃园结义在业界传为佳话。绝味创立之初也有3位核心成员：除了老戴就是他哥哥戴文杰和“鸭脖王”李启朋。当年老戴在全国各地寻找创业项目，准备大干一场。后因机缘巧合邂逅了鸭脖王，考虑再三终于下定决心从卖卤鸭脖这个作坊行当干起。
李启朋本是温州商人，因跟随师傅学得卤制鸭脖的好手艺，后自立门户，在武汉开店为生，后被寻找创业项目的老戴发现，再被老戴安排潜伏在其身边做学徒的戴文杰借机说服，最终向戴氏兄弟立下“投名状”，达成出资协议一同创业，担任绝味技术总管一职，业界人称小
李广。
戴文杰是老戴大哥，因兄弟情义，放弃了当时年轻人趋之若鹜的事业单位工作，随弟弟一同下海，任劳任怨地辅佐他，承担前期最艰苦的工作，因擅长大刀砍价而被安排负责工厂筹建和生产物资筹备之事，业界人称豹子头。
做好了基本的创业准备工作后，老戴又找了四位靠谱的朋友一起干。
这四位朋友包括私营企业家杨继文，他为绝味加盟模式所吸引，本欲做中小投资。当时老戴觉得他很能干，有独当一面之才，就想把他挖来当经理，就找他谈，说你来跟我干吧，以后赚的绝对比你当小老板要多。杨总当时掰着手指头跟老戴算说，我有三个小孩，老大高中，老二初中，老三小学，我每年至少要有五万元才够开销，你能给我吗？老戴一拍大腿，就给你五万元。当时老戴求贤若渴，他一个月才拿两千，后来杨总成为绝味开疆拓土的一位上将。现游走于绝味各大战区，屡战屡胜，人称行者。现在他持有的绝味股份光分红已经远远比他当时当老板强了。
叶伟曾是老戴的旧同事，两人交情甚好，同为原效力公司经理人，后投奔老戴，因擅长营销推广，也有独当一面之能力。他战西安、下江南，负责早期市场的营销工作，成绩卓越，人称玉麒麟。
经验总结：
众里寻他千百度，那人却在灯火阑珊处。创业之初靠的就是几个有着高度价值认同、有着共同目标理想，同时又有才华的好哥们一起干，在寻找创业伙伴的时候不妨从身边的能人开始，同时要留心身边人才的能力互补。像刘邦说的：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”
袁庆宏在加入绝味之前便已是成功商人，因擅长公关而被老戴纳入事业合作伙伴，他的加入使绝味如虎添翼，已有现成资源的他负责绝味的公关之事，在推进绝味稳步发展的过程中功不可没，人称神行太保。
赵雄刚本是中国市场研究分析师及咨询师，因咨询项目加入绝味，最有战略思维，绝味最初的“跑马圈地，饱和开店”一计便由此人提出，现在依然是绝味运筹帷幄、决胜千里的军师，人称智多星。