大量事实说明，恰当地选择批评场合，对于优化批评效果是十分重要的。批评的内容正确，选择的场合不当，也会导致批评失败，这样的事例在现实生活中是屡见不鲜的。
7.把握批评下级的分寸
讲究分寸，就是要求批评的深浅要适度，而不能无度或过度。黑格尔曾经说过：“凡一切人世间的事物，财富、荣誉、权力，甚至快乐、痛苦等——皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”领导者对下级的批评也如此。它不仅有质的规定性，而且还有量的规定性，是质和量的统一。一旦这种批评超出了一定限度，也就是说超出了某个“临界点”，那么批评就会发生质变，就会走向反面。
要想把握好分寸，应做到这样几点：
要坚持一分为二
领导者批评下属，一定坚持“两点论”，反对“一点论”，在否定那些错误的、应该否定的东西的同时，不要抹煞其成绩、功劳和优点。
要平等待人
领导者在批评下级的过程中，一定要尊重被批评者，要平等待人。要允许下级说明情况、申辩和保留意见，不能居高临下，动辄训人，以官压人。
承担领导者应该承担的责任
有时候，下级在工作中犯错误，也有一部分责任在领导者方面。这部分责任，领导者应主动承担，而不可怪罪于下级，推卸自己的责任。
要具体分析和正确对待犯错误的原因
下级犯错误，往往既有主观原因，又有客观原因。对于这些原因，领导者要具体分析，正确对待。对于由于不可抗拒的客观原因或属于好心办错了事的下级，不宜一味批评和指责，应帮助其分析原因，总结教训。
谨防感情失控
批评作为对谬误引起的一种情感，一般具有萌动时间短、爆发力强的特点。在实施批评的过程中，如果领导者失去自控力，把批评一股脑儿发泄给被批评的下级，这就很容易造成对谬误情感的扩大化，形成对有错误的下级的一种成见。这一点，领导者在批评下级过程中不可不予以注意。
8.注意批评下级的方法
下级的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，领导者对下级实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，讲究批评方法，使批评方式与个性心理特征相适应。
个性心理特征的内容
个性心理特征分三方面内容：一是能力，包括我们平常所说的观察力、记忆力、注意力、思考力、想象力等一般能力和在特殊活动领域发生作用的特殊能力。二是气质，即人们在情感情绪上的速度、强度、倾向和外部表现特征的综合。三是性格，即人们的态度和行为比较稳定的心理特征。
适合个性心理特征要求的实质
个性心理特征的三方面内容，对批评方式影响较大的是气质和性格。我们在这里强调批评方式要适合于对象特点，主要是指要适合于不同人的不同气质和性格去选择批评的具体方式。如果领导者能够根据下级的气质和性格进行批评，使批评“对号入座”，有的放矢，入情入理，就会收到预期目的，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇。如果不是这样，就可能引发被批评者情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩。
具体批评方式的选择
（1）直接式批评。这种批评一般适用于两种类型的下级：一种类型是坦率直爽、性格开朗、思想基础较好的人。这种人知错就改，喜欢直来直去，而不喜欢拐弯抹角，做语言游戏。对于这种人，明确指出其缺点和错误之所在、性质、危害及纠正办法，使其很快抓住要领，他倒容易接受。相反，过多地绕圈子，转弯子，倒会使他感到纳闷，产生误解，甚至产生反感，认为这是领导对自己不信任的表现。另一种类型是自我防卫心理、依赖心理和试探性心理都很强烈，不肯轻易承认错误，事后又常常矢口否认或转嫁错误给他人的人。对于这种人的错误，应该给以当场、当时、当事的批评，促其心理防线崩溃，使其事后抵赖无由，从而为正确处理与这类下属的关系，奠定一个牢固的是非基础。
（2）间接式批评。这种批评多适用那些头脑聪明、反应敏捷、接受能力快，而又自尊心较强的下级。提醒、暗示、含蓄的语言，将错误和缺点稍稍点破，他们便会顺着领导者的思路，找到正确的答案和改正错误的办法。
（3）梯次式批评。这种方式，类似于数学公式上的推导，一般适用于错误较多而又自尊心强、脸皮薄、爱面子的下级。其特点是把要批评的问题，分成若干层次、若干阶段来解决。通过逐步输出批评信息，有层次地进行批评，使犯有错误的下级有一个心理缓冲余地，有一个认识提高过程，从而一步步走向领导者所期待的正确结论。
（4）商讨式批评。这种批评一般适用于对领导存有戒心，情绪对立，性格急躁，否定心理强，行为常被情绪所左右，易被言语激怒的下级。其特点是，批评对领导者要平心静气，语言缓和，以商量、讨论问题的方式，把批评的信息传达给他们。
如果领导者能以商讨、谈心和交流的方式进行批评，这样就可能改变被批评者可能存在的对抗动机，稳定他们的情绪，以利于问题顺利解决。
（5）在表扬基础上批评。这种方式适用范围比较普遍，尤其是适用于自卑感严重、感情脆弱、失去自信心的人。其特点是，寓批评于表扬之中，以表扬为批评的前奏，把表扬和批评结合起来进行。
戴尔·卡耐基曾经说过：“当我们听别人对我们的长处表示赞赏之后，再听他们的批评，心理往往好受得多。”因此，他提倡批评别人要从正面入手。
1863年初，美国南北战争进入了最艰难的严重时刻。在这种时刻，林肯给蓄意肇事的胡克将军写了一封批评信。这封信开头是这样写的：“我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做，是有其充分理由的。但是，我认为最好还是让你知道，在某些事情上，我对你相当不满。”接着林肯尖锐地批评了他的错误思想和言行。
在这里，林肯首先赞扬了胡克将军，给了他以新的任命，然后再批评他的严重过失，就容易使胡克在心理不失衡的情况下，认识和改正自己的错误。我们的领导者在批评下属时，不妨也采用一下这种方法。
（6）参照式批评。这种方式一般适用于两种人：一种是性格内向，脾气暴躁，爱钻牛角尖或心情不愉快的下属；一种是资历浅薄，盲目性大，自我认识能力差，理智感弱的下级。其特点是，在批评时，不是直接涉及被批评者的要害问题，而是运用对比方式，通过建立参照坐标系，来烘托出批评内容。
这种参照坐标，可以做如下划分：
横向参照坐标。通过列举和分析现实中其他人的是非，来烘托出被批评者的错误。
纵向参照坐标。通过列举和分析历史人物的是非，来烘托出被批评者的错误。
自身参照坐标。通过被批评者自身的以往经历，来烘托出他现在的错误。
正质参照坐标。通过列举和分析哪些是正确的，来烘托出被批评者为什么是错误的。
负质参照坐标。通过列举和分析哪些是错误的，来烘托出被批评者为什么是错误的，等等。
总之，参照式批评就要提供纵横比较、个人和他人比较、正质和负质比较的标准，促使被批评的下级反思并找出自己的差距。这种批评，能使被批评的下级形成联想，受到启发，从而自觉愉快地接受批评，改正错误。
9.与下级沟通的原则
上级与下级沟通，应该掌握下列原则：
（1）注重自身形象：加强修养，提高素质。给员工以良好的管理者形象。
（2）用其所长：对员工的长处和短处要深入了解，用其所长，不求全责备是成功管理的重要因素。
（3）体恤下属：经常关心下属的工作，多与下属一起探讨经营性的问题。
（4）不摆架子：在内部营销中，全体员工都是内部顾客，领导要站在服务的角度，与员工处好关系，为员工提供良好的工作环境和氛围。
（5）对员工提出的问题，要及时解决，不能解决的，要尽快给员工答复，不可采取不了了之的做法。
（6）适当授权：在风险控制的前提下，适当给员工多一些自主权，可以促进内部关系和外部营销的良性循环。
（7）多激励员工：员工做得好，要及时提出表扬。做得不好时，要习惯用鼓励的语气跟员工交流。如：“没关系，把失败的原因找出来，下次改进，你一定能行。”
（8）不可在员工面前多显示自己的能力：有的领导喜欢说“看，我哪一点想不到，就会出问题。”这样会使员工产生反感，日久会滋生出一种逆反心理。
（9）兼顾利益均衡：客户经理在营销业绩较好的情况下，分配收入会远远高于其他岗位的人员。领导可通过合理制定分配方案、营销成本和营销业绩透明化、兼顾非考核因素等方法，使员工保持心理平衡。
10.把握沟通的技巧
倾听
沟通不能老是我们在说，要学会观察与倾听。对方在说，我们却想听到想听的话，因此不断干扰，最后对方知道我们想要听什么，但我们却再也听不到他想说什么？想要什么？所以，不要急着说，先听听看。
权变
不同的人，用不同的沟通方式。如果对方是比较被动、喜欢按照自己的节奏行事，我们可能需要较强的指导性；如果对方比较习惯深思熟虑、谋定而后动的，我们则要用说服的方式与他沟通；如果对方乐于亲近人，又反应快速，我们则以参与的方式与他沟通；如果对方主动性较强、决断力较强，我们则用直截了当的方式沟通比较有效，或者授权让他去执行，对方可以有比较大的成就感。如果对方在与我们互动的过程中，缺乏能力与意愿，我们还是得用指导的方式；对方如果有意愿，但能力不足，我们可以用说服的方式与他沟通；对方如果能力强，但缺乏意愿，我们可能用让他参与的方式，比较能获得他的支持；如果对方的能力和意愿都不错，那就用授权的方式与之沟通，所以，从对方的能力和意愿来决定我们的沟通方式才是有效的。
平等
我们与对方在职位与信息处于一种不对称的状况下，只有平等才可以使得沟通透明化、公开化，但又不至于因为沟通产生其他的副作用，影响到职责的行使。
11.要处理好与员工的矛盾
管理者与被管理者在日常工作中偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。
在人与人之间的关系中，在管理者与被管理者之间的关系中，时常出现敬而远之的现象，这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是敬而远之，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。
倘若能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，使多年的问题得到解决，作为管理者应该敢于面对这样的冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。
管理者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系，这是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个管理者都应从全局着想，认真对待这个问题。
作为一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，从而认真地完成自己的工作。
你与员工之间的矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能；你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么？”“为什么会产生这种冲突？”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍？”“有什么方法可以解决这个冲突？”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果，做到心中有数，以免到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出出点子。
你的一名下属闹情绪，工作不积极，你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进；他认为领导应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音问题。解决的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决这个问题，这样做的结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决；也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。
此外，还要注意的是，作为管理者，要主动承担责任。
管理者与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你要克服这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更有效的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇、遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。
作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
解决矛盾时，如果是你的责任，就要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，领导和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人，自己清静，岂不更好？但作为领导，无论如何都会有责任。决策失误，自然是领导的责任；执行不力，是因为制度不严或领导用人失察；因外界原因造成失误时，也有领导分析不足的责任等等。
把责任推给下属，出了问题只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信，丢了民心。
即使是下属的过失，做领导的也应该站出来承担一些责任，这更能显出你的高风亮节，避免彼此剑拔弩张的紧张局面，有利于整体的团结。