领导者处理下级关系的艺术，在于搞“平衡”。这话虽然带有某种程度的贬义，但却不乏其深刻的哲理，在人与人之间的生存集体中，无时不存在错综复杂的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突的存在和发展，就需要领导者的调节，建立和谐的平等关系。关键是迅速找到这个平衡点。平衡艺术有两点，一种是建立在公正平等基础上的平衡艺术；一种是建立在强欺弱、大欺小基础上的平衡艺术。我们需要的是前者。因为只有前者才是真正的平衡艺术。一般来说，平衡点必须满足以下条件，一是平衡空间的等距性，实现平衡空间等距性的条件是：必须以平衡点为“圆心”，以同一规则或标准为半径。这样形成的平衡空间才具等距性。二是平衡利益的可容性，在平衡利益冲突时，必须尽力寻求他们的共同点，使平衡点的利益具有最大可容性。三是平衡心理的可接受性。矛盾和冲突不仅反映在利益上，而且还反映在心理上，寻找的平衡点，必须使各方面在心理上都能接受，做到心服口服才能真心做到平衡。
引力原则
引力是存在关系的无形力量，自身的引力越大，与下级的关系越密切，要缩小自己与下级的距离，必须提高自己对下级的吸引力。有以下方面：
（1）作风的吸引性：作风越端正越民主，产生的吸引力就越大。
（2）目标的一致性：确立和坚持的奋斗目标一致。
（3）态度的相近性：态度越相近，共同语言就越多，矛盾和冲突就越小，凝聚力越大，离心力越小。
（4）利益的共同性：能最大限度在政策范围允许情况下满足“方方面面”的利益。
（5）感情的相通性：人不仅有理智，而且还有感情。人的行为既受理智的控制，又受感情的支配，对多数人而言，当理智与感情发生冲突时，常常是服从感情而不是理智。因而越是感情相通的人越会产生一致的行为。
（6）威望的征服性：威望主要不是来自于权利和地位，而是来自于品德、才能和贡献。
（7）需求的互补性：在交往过程中，获得互相满足的心理状态。这种愿望越能实现，相互之间越能产生较大的吸引力。
信息沟通原则
信息的沟通既是实施领导的基本条件，又是驾驭领导舞台，统一下级意志不可缺少的领导艺术。因此，掌握和提高信息沟通艺术，对促成巨大的组织合力具有十分重要的意义。
以上所讲的如何处理与上级的关系；如何处理与同级的关系；如何处理与下级的关系。再就是如何处理与群众的关系。我也概括地列出几个题目，请同志们去理解：
（1）一切为了群众，一切依靠群众。
（2）提高群众觉悟，主要有三个方面：一是要经常不断的深入到群众之中，做好思想工作，加强理论学习，提高理论素养。二是要为群众做出表率，领导者要具备当表率的良好素质。三是关心群众疾苦，解决实际问题。
（3）自觉接受群众监督：一是要把自己当作群众中的一员，与群众同呼吸共命运。二是要主动向群众征求意见，及时反映群众的要求和呼声。三是定期向群众报告工作，请群众检查评议。四是对群众关心的重大问题，讨论决定时，请群众代表参加。五是时刻注意自我反省，一旦发现问题，应主动向群众检讨。
事实证明：自觉接受群众监督，有利于提高领导水平，也有利于密切领导与群众的关系。
4.要适当地亲近下属
放下架子是管理者与下属缩短距离的前提条件。一个管理者如果卖弄权势，那么他就等于在出卖自己的无知；管理者卖弄富有，等于出卖自己的人格。摆架子的人，不仅管理关系搞不好，群众关系也搞不好。
作为管理人员，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，管理者本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果管理者不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断管理者与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。
对于爱摆架子的管理者，人们很不喜欢，但这样的管理者不少，这些人不仅领导与领导之间关系难处，而且领导与被领导之间关系也难处。爱摆架子的管理者表现为：
和普通百姓保持一点距离
爱摆架子的管理者平时紧绷着面孔，轻易不下基层，轻易不接触群众，他们把和群众开玩笑、打成一片看成是有损领导威信的事。有时在现场能了解的问题，爱摆架子的管理者却总是安排他人到办公室来向他汇报，问东问西，还不时提些问题，以显示领导的气度和水平。
自己比别人高明
管理者之所以能成为管理者，就是在某些方面比别人高明一些。但是，爱摆架子的管理者却将这一点过分绝对化了。不是认为自己高明一点，而是认为自己要高明得多；不是认为自己在某个方面要高明，而是在所有的方面都高明，这种缺少自知之明的心理所产生的结果，往往适得其反。
有一位总经理为了与部下拉近距离，他经常在业余时间里与员工玩扑克牌，以此作为打开与员工沟通交流的钥匙。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小伙子们甚至会跟他友善地开玩笑逗大家开心。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了他们生活上的朋友和伙伴。
性格大大咧咧的王某有一次课题任务完成得非常出色，午饭后这位副主任走进他们办公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你长了这么聪明的脑袋，工作做得顶呱呱，写文章还有一手，真是妙笔生花！”而性情如姑娘般文静的小刘在工作会议上献一妙计，他眉开眼笑，当众夸奖道：“别看小刘平时细言慢语，但爱读书，善思考，满腹经纶，碰到困难能拿出锦囊妙计。他今天提供的这一思路，给我们开辟了一个新的角度，对我们这一阶段工作意义重大。大家都应向小刘那样，注意读书、学习，蜂采百花成蜜嘛。”
这是一个多么风趣、和谐、自然的工作环境啊！这与这位管理者善于放下“架子”，忘记“架子”是分不开的。一个领导者，下属只有与他交往时才会感到亲切、自然，才会把自己的内心世界打开，他也只有在此时才能充分了解下属，体察其心灵深处，掌握其不同特点。这样，他称赞起下属来才会得心应手，对“症”下药。俗话说：“一把钥匙开一把锁。”这位管理者正是掌握了开启各位下属内心之锁的钥匙，才使下属感觉到了鼓励的力量，才没有认为他故弄玄虚。
为什么有的管理者爱摆架子呢？这是由于在一些人的内心深处，形成了浓厚的等级观念，将人分为上中下几等，觉得官当得越大，似乎就越是高人一等。所以，他们当了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地显示出比别人高出一等的样子来。
从管理者的威信方面来说，那些借助本人的真才实学、高超的业务水平和工作能力，与众人建立密切的感情关系的领导，威信比较大。而那些借管理者的资历、官职的大小、常摆出一副官样的管理者，其威信则较小。
过分突出自我，藐视他人的存在，严重脱离群众基础，这不是现代管理者的做派。作为一名现代管理者，还是少摆架子为好。
5.表扬下级要注意的问题
个别表扬
领导者在同下级见面时，对下级的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用。下级就会感到领导是了解他的工作的，自己的努力没有白费，从而保持甚至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的下级应有所不同。对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍加暗示，他就能感觉到了；而对于疑虑心大的人，则应该把话说清讲透，以免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的范围也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
当众表扬
这是最经常、最郑重、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用最大。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优良成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众，甚至记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
间接表扬
即在当事人不在场时，背后对其进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么场合进行，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到领导对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。
表扬集体
表扬集体，会增强集体所有成员的光荣感和自豪感，促使他们更加奋发努力，保持光荣，发扬光大；对其他集体则是一个有力的推动。这种表扬方式，还有一个不大被人注意的效果，就是会有力地促进和鞭策集体内部后进分子的转变。但一般来说，表扬集体不如表扬个人效果大。
表扬集体，应该注意两点：一是集体的优异成绩确实是集体中绝大多数人的努力取得的，而不是少数人作出的。二是集体内部在团结上没有问题，或者虽有些问题，但在表扬后不会出现新的意见分歧，加深团结。不具备这两个条件的，以不表扬为好。
在表扬集体时，对其中成绩和贡献特别突出的个人，也可单独提出来表扬。这样会使主要贡献者达到心理平衡。
6.批评下级的技巧
对下级进行批评，是领导者提醒、劝告以至惩戒部下的一种手段，是对错误言行的否定反馈，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法。所以不愿批评或不敢批评下级的领导，同胡乱批评下级的领导一样，都不是合格的领导。领导对下级进行批评时，应做到如下几点：
批评的目的要端正
端正批评下级的目的，是领导者在批评过程中应持有的基本观点之一。批评目的，就是批评的出发点。
领导者批评下属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私仇，夹杂个人恩怨。幸灾乐祸，落井下石，借下级犯错误之机而泄私愤，图报复更不好。领导者对下级的批评能否取得良好效果，核心和关键是领导者的出发点是否正确，对下级是否有感情。出发点不正确，从成见出发，即使批评的内容正确，也往往不为下级所接受；反之，即使批评有点出入，有时也会为下级所谅解。
批评要有根有据
准确是批评的生命。批评准确，是说领导者对下级的批评一定要有根有据，切不可主观臆断，想当然，或者凭“小报告”，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有。如果领导者只顾指责下级错了，但到底错在哪里却没有搞清楚，或者与事实有很大出入，这样的批评不仅没有积极意义，还会带来负作用，引起下级的抵触和反感，以致同领导者疏远和对立。
领导者批评下级，一定要切忌乱“上纲上线”。应深入实际，调查研究，弄清并客观地反映事实真相，有多少错误就是多少错误，有多大错误就是多大错误，真正做到既不扩大，也不缩小，事实确凿，定性准确。
语言要有“温度”
语言要有“温度”，是说领导者在把批评信息传导给被批评的下级时，其语言应该是“热”的，而不应该是“冷”的。固然，批评是否定，然而，要使这种否定达到目的，就不能没有艺术。这种艺术，表现在语言上，就是“未成曲调先有情”。它的实质性要求是：在批评过程中，要始终充满暖人肺腑的话语；对丑的东西的否定，要通过美的语言表现出来。这样才能使批评的内容为受批评的下级所接受，成为一种激励因素，达到启发人、引导人、转化人的批评目的。俗话说，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。领导者批评下级时，切忌冷嘲热讽，语言粗暴，没完没了翻老账。
批评的时机要准确
领导者批评下级的时间选择要适时，既不能过早，也不能过晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的分量是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。例如，两位下级刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若领导者对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱，陷入下级的矛盾纠纷之中。正确的办法应是先“挂”起来，进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。若实施过晚，时过境迁，也会失去意义。例如，对于下级个别人存在的悲观、失望、忧愁等消极思想，领导者如果批评、帮助和引导得不及时，就往往会导致雪上加霜，使人更加消沉，不能振作起来。
批评的场合要适当
所谓场合要适当，是说领导者批评下级时，场合要适合于错误的性质，要适合于纠正错误的需要。例如，下级存在的错误和缺点是生活方面的，最好是背后谈心，一般不要当众指责，以防止破罐子破摔，产生逆反心理；两位下级心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个批评那个，这样容易使一方认为上级是在支持自己，而另一方则认为上级是在协助对方压制自己，从而使矛盾更加激烈，情绪更加对立；当一个人的错误涉及其他人时，不应当着被涉及人的面去批评，这样往往会使被涉及的人产生上级是在“敲山震虎”、“杀鸡给猴看”的误解等等。