爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。是员工养活了公司。
——〔中〕李嘉诚
1.做下属欢迎的员工
不要批评责骂下属
下属犯了错误，确实应该批评，但你如果尝试用其他办法使下属改正错误，说不定会收到更好的效果。
鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。你可以想象胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”
相信胡佛的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。那么，你是否还认为，对于犯了错误的下属批评和责骂是最好的做法呢？错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的属下并没有大错，而你正在气头上的口无遮拦倒让你们彼此成了对立面，他最终选择离职……所以你应当尽量去了解和理解他们，而不是用责骂的方式。
真心赞美下属
对待你的属下，仅仅是少用或不用批评、责骂，其实还远远不够。试想一想，如果你的下属第一次做错了，他马上听到了指责的声音；而第二次他做对了，却没有听到赞美声。如果你是他，你会有什么样的感想？
1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他得到了100万美元的年薪。钢铁大王卡耐基为什么肯给他如此高薪？史考伯说：他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励”。他说，再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。
我们若能找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美，他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属，欣赏下属。
鼓励下属成功
成功的主管总是将这样一个概念深入人心：组织的事就是大家的事。责任感的形成会为自信心的树立起到推波助澜的作用。也使下属更明确自己在组织中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩。从而增加了成功的决心，有了成功的机会。
作为顶头领导。你还不妨给下属压上“重担子”。“人的工作任务必须在能力之上。”这是东芝公司总裁土光敏夫的一句名言。挑战性的工作会让参与者在体力与心智上得到锻炼，使他更加能干，并感激领导对他的信任。
美国心理学家威廉·詹姆士说：“通常的与应有的成就相比，我们只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是称赞和激励部下，让他们了解自己所拥有的宝藏，善加利用，发挥它最大的神奇功效。
找出双方和谐的共识
身为领导，与下属交谈当然是必不可少的，很多时候这种交谈都是因为双方对某些事情的看法不一致。切忌以讨论意见作为开始，要以强调——而且不断强调双方都同意的事作为开始。必须不断强调：你们都是为相同的目标而努力，唯一的差异在于方法而非目的。
古希腊哲学家苏格拉底的口才卓越，他的整个方法被称为“苏格拉底妙法”。他所问的问题，都是对方所必须同意的。他不断得到一个同意又一个同意，直到他拥有许多的“是”。他不断地发问，到最后，几乎在没有意识之下，使对方发现自己所得到的结论，恰恰是几分钟之前自己所反对的问题。
如果你想让下属同意你的观点，把这种方法应用于你与下属的交谈，你一定会受益无穷的。当然，这样做的目的，一定是为了达成集体的共同目标。
错了，坦然承认
领导也是凡人，不可能不犯错，我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆。有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔为了企业都可以改变自己。其他人有什么理由不效仿呢？
戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己，事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情，感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果员工说是，那就是。认错要认员工眼中的错，不是认自己脑中的错”。
当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最喜欢的方式。像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚。如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。
戴尔的经验值得借鉴。很多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用。
营造和谐宽松的环境
在一个企业中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中，美国著名企业家玛丽。凯的《用人之道》教给我们很多知识：
（1）希望别人怎样对待自己就那样去对待别人：管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该怎样去对待别人。”
（2）相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要？首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后，应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。
（3）把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的管理者是多听少说的人。
现代办公室好比一个大家庭，是蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，主管与员工的关系问题至关重要。作为主管，你需要营造这样一个环境，使你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。相信如果你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。
2.上下级要注意和谐相处
上下级之间的关系应该是鱼水相依式地互相共存与促进，但由于种种复杂的原因，上级与下级之间总是有着或短或长的心理距离，往往产生种种不适应，甚至矛盾冲突。
作为下级，总希望能够与领导相处得好，以得到赏识和重用。而作为上级、领导，也总希望与下级处好关系，使工作能够顺利开展。
那么要把上下级关系处理得当，就必须消除他们之间的不适应关系，建立起互相适应的和谐情感状态。
情感是人的一种复杂的心理现象。上级和下级之间，只要有接触，总是会伴随着产生情感的体验的。
上下级之间，如果情感状态和谐一致，或基本适应，他们就能共同发挥更大或应有的效率。相反，则会大大降低工作效率，甚至把自己的才华和精力都淹没到无穷无尽的不适应或对抗的情感中去。
上下级间的不适应，要进行调节和控制。作为领导人的上级，有一些自我控制是必须积极做好的。例如与人为善、不伤害下级的自尊心、不搞两面派、欢迎新事物、听有错人的申诉、放手让人干、乐于致谢、多担责任少受表扬等等。作为领导人，不妨从以下几点要求自己：
不要迷醉于你的权力
只对权力津津乐道，动不动以权威压人，不体察下层，也不尊重事实，就会使下级在服从中滋长不满情绪，这样事情不可能让上下级之间的关系和谐。
对下级要用其长
一个上级试图寻找一个尽善尽美的下级，他必然会毫无所得，自己筑起一堵墙，在情感上和下级隔绝起来，整天挑剔指责下级。一个聪明的上级，在于使下级避免短处发展长处，无怨言而有积极性。
高度信任下级
“用人不疑”，这是很重要的。要使下级感到你信任他。使下级具有一种不做好工作就忐忑不安的心情，这样就更能促进工作完成。同样上级对下级的高度信任必然会获得下级对上级的高度信任。
挖掘下级自己还未发现的潜力和优势
当下级向上级说：“想不到我真完成了这件任务”的时候，就是上级应该继续发掘下级的新潜力的时候了。
培养专家，鼓励创新
上级要引导和鼓励下级成为本系统本行业的出类拔萃者，成为攀上高峰的专家，为他们创造条件，排忧解难。当他们因为创新而大放光彩时，应当真诚地祝福他们。
不要怕下级超过自己
老是以为自己高明的上级，不会去协助下级发展自我，不会去帮助他们晋升，这对整个事业来说，是一种损失。要欢迎下级超过自己，要准备交班。
上级和下级是一对矛盾的两个方面，上级处于矛盾的主要方面。但这并不意味着下级可以放任自流。作为下级，也要进行积极的自我控制。这些控制也是多方面的。例如努力增长才干、经验和知识，努力使自己做好每一件事情，不要等待上级为自己创造条件，主动采取各方面的努力，善于与他人合作等等。总之，上下级之间相互体谅，相互配合就一定能融洽关系，开展好工作。
3.处理与下级关系的原则
公道正派原则
要求领导者在处理下级关系的过程中，对下级公平合理，一视同仁，不偏不倚。要求上级公道正派，是下级的共同心理和普遍愿望。社会学理论告诉我们，当领导者公正地对待下级时，下级的心情就会舒畅，工作积极性就会增高，反之，如果领导者不能公正地对待下级，亲几个，疏几个，拉几个，打几个，就会影响下级的情绪，挫伤下级的积极性，甚至导致冲撞和抵触，此其一。
其二，人们心理是非常复杂的，微妙的，作为“群体”的下级都要求上级公正，公平而不偏心眼，而作为“个体”的下级又都希望上级对自己“多关照”，这是一对很难解决的矛盾，对一个领导处理与下级关系时，必须坚持不论亲疏，不论好恶，真正做到“一碗水端平”。在我们现实生活中，有些部门团结和谐，富有凝聚力，有些部门则矛盾重重，犹如一盘散沙。这两种不同的局面和结果，不能说与其领导者的公道与否有着直接相关的联系。
民主集中原则
遇事要与大家商量，鼓励下级发表自己的见解，善于听取下级的意见，尤其要听得进不同意见，不独断专行。更不能武断专制，搞家长专制作风，要增进上下级之间的团结，加强彼此间的沟通，缩短乃至消除由上下级的空间带来的心理上的距离。构筑一个轻松和谐的工作环境，大家都能在心情舒畅的氛围中积极向上地工作。
领导者要善于把握全局，调控整体，要有自己的主见。该吸取的吸取，该采纳的采纳，该解释的解释，不要人云亦云，公说公有理，婆说婆有理，一个问题商量来商量去，就是没有或者失去了自己的主见。无数事实告诉我们，没有民主的领导者是处理不好与下级的关系的，没有集中的领导者，也是处理不好下级关系的，下级会因为你没有主见而失去对你的信任和敬意。民主集中两者，作为一个统一体，而不是民主归民主，集中归集中。把两者割裂开来，把智慧的凝聚和行动的一致更好地运用到实践工作中。
信任与授权原则
信任和授权是联系在一起的，只有充分信任下属，才能充分授权予下属。一般来说，领导者对下属越信任，就越愿意授权予下属，而下属就越尊重和感激，上下级关系就越融洽。如果不信任下属，则必然“事必亲躬”使下属受到过度的控制和指挥，工作受阻时，就会出现上下埋怨现象，甚至把关系搞得很僵。
平等原则
上下级之间首先是一种同志式的平等关系。它既是指上下级在真理面前的平等，也包括在人格上的平等。因此坚持平等原则处理下级关系，首先要求领导者在真理面前把自己摆在与下级同等的位置上，相互之间可以平等的商讨、争论和批评。在平等中，特别要警惕权利效应，认为真理须以权利做后盾，没有权利就没有真理，各级领导既然都是一定权利的拥有者和行使者，就往往形成领导至上，而下级只能唯上是尊，唯命是从了。群众常常议论：“领导嘴大，我们嘴小”、胳膊拧不过大腿等等。这都反映了领导者确实是在真理面前强化权利效应，使真理面前人人平等流于形式。
其次，平等原则还要求上下级之间人格上的平等。在社会主义条件下，人与人之间只有工作和分工不同，而没有人格上的高低贵贱之分。然而在有些人那里“地位效应”还在起作用。在有些人眼里，地位越高人格越高贵，地位越低人格越低贱。现实生活中，有些人仅仅是地位发生了变化，即当了“官”，挂了“长”，就引起了一系列变化，甚至某些称呼一下子也变了。举个例子，某学校有一位青年教师，姓牛，35岁，人很活泼，在学校又很得人心。年龄比他小的同事称他为“牛老师”，同龄人和比他年长者叫他“小牛”，但这位“小牛”一下子荣升了副校长，进了领导班子。随着地位的变化，称呼也马上变了，昨天还称“小牛”的那些人，一下子改口称他为“老牛”了，似乎这位小牛一下子长了十几岁，相形之下那些真正的老牛一下子缩了十几岁。
在我们政治生活字典里，“老”字有着特殊的含义。它常常是身份、地位、资历、年龄、贡献、荣誉的象征。不够资格难以称“老”。而中青年如被年长者称“老”，那一定是“地位效应”在起作用。这就不难看出“地位效应”对平等原则特别是人格平等的冲击。所以作为一个领导者，时时刻刻要铭记真理和人格是人人平等的，切不可居高人上，盛气凌人。
平衡原则