知识经济条件下的公司竞争，不再主要是产品竞争与技术竞争，而是公司制度与公司精神的竞争。董事会培育与选聘CEO，不仅仅要求他（她）为股东、公司创造利润，还要求他（她）能够设计现代公司制度与塑造现代公司精神。一个优秀的CEO，不仅要能够把公司运营纳入完整的公司制度框架中，而且还要能够实现公司的精神化管理，可以说，依托制度，对公司、员工实行精神化管理，是公司参与市场竞争的一种最高境界。公司制度建设与精神塑造的要求，决定了公司运营及管理中必须有制度与精神的人格化代表，具体而言，就是现代公司必须塑造公司的组织领袖与精神领袖。
无论是公司董事会，还是公司首席官团队，都主张把CEO塑造为公司组织领袖与精神领袖。可以说，CEO成为公司组织领袖与精神领袖，是由CEO所承担的责任所决定的。但是，CEO能否成为公司的组织领袖与精神领袖，取决于CEO个人的意识、能力、行为。CEO只有在推动公司组织制度建设与公司治理文化建设中，才能发挥组织领袖与精神领袖的作用，才能奠定自己组织领袖与精神领袖的地位。
一、CEO应该成为公司的组织领袖
CEO作为组织领袖或者成为组织领袖，是指其能够通过对现代公司治理准则的准确把握与深刻理解，依据公司治理准则的基本原则与基本要求，不断建立和完善公司的各类制度，把首席官团队行使公司运营权、公司的运营及管理纳入公司制度框架中。只有善于建立制度、精心设计制度、充分运用制度的 CEO，才能成为公司的组织领袖。因此，组织领袖的含义是把首席官团队行使权力、公司运营及管理纳入制度框架中，CEO不再仅仅是公司运营权的象征或标志，而已转变成为公司制度的象征或标志。
1. CEO应该成为建立与完善公司制度的总设计师
在现代公司治理的三个权力中心中，无论是股东会，还是董事会，都只能是提出建立和完善公司制度的目标和要求，只有首席官团队才是建立和完善公司制度的推动者与实施者。而在首席官团队中，只有CEO处于公司运营权的相对宏观层，站在掌控公司运营及管理的最高层，才可以集中精力协调各种力量来建立与完善公司制度。一般而言，公司制度建设与完善首先从制度规划着手，即中长期的与全面的制度规划，可以勾画出公司完整的制度框架。作为组织领袖，必须着眼于公司的长远来完成制度规划，而且制度规划还要与公司目前的发展阶段能够对接。当然，CEO所进行及完成的制度规划必须与董事会充分沟通，得到董事会的支持与理解。中长期的制度规划，需要分阶段建设与完善，CEO应该向董事会与首席官团队提出自己在任期内的制度建设步骤和具体计划，并为继任的CEO留下完善公司制度的接口。一个有作为的CEO，不可能寄希望自己的任期可以完成所有公司制度的建设，而是要花费时间与精力奠定制度建设与完善的基础，搭建起完整的制度框架。除此以外，作为组织领袖，CEO要能够培养首席官团队成员、管理技术骨干、全体员工的制度意识，还要能够训练首席官团队成员、管理技术骨干、全体员工遵守制度的行为习惯。
作为建立与完善公司制度的总设计师，CEO应该着眼于经济全球化与网络技术的进步，推动公司组织架构由垂直型向扁平型的转变，实现公司资源的集中控制与统一配置。公司运营权相对宏观层与相对微观层的划分，决定了CEO要依托资源集中控制制度实现公司的战略运营，但是，这种战略运营不是弱化CEO对公司的全局掌控能力，而是强化CEO对公司全局的掌控能力。因此，要建立和完善由相对微观层专业分工所依托的全球（全国）资源支持系统。可以说，实行专业运营的各个子系统，是公司制度的一个组织层面。这一层面的制度设计，要求更精细与精巧。CEO对于这一层面的制度建设只是提出要求与方向，而督促其他首席官去完成。具体而言，就是CEO主要着眼于公司运营相对宏观层的制度设计，其他首席官负责公司运营相对微观层的制度设计。只有其他首席官主动自觉地参与到公司制度设计及建设中，CEO才能成为组织领袖。
2. CEO应该重点关注公司货币资本控制制度与人力资本控制制度的设计
在公司各类制度中，货币资本控制制度与人力资本控制制度占据着重要位置。在公司运营及管理中，财务风险可以诱发公司不可控的危机，人才流失、技术创新滞后也可导致公司的破产倒闭。从货币资本管理的发展趋势看，不再仅仅是财务成本管理，财务成本管理与财务风险控制相比，财务成本管理必须服从财务风险控制的目标，因此，要着力建立货币资本控制制度。从人力资本管理的目标定位看，人力资源开发是为了把培养出的人才为公司所用，如果公司培养的人才不能为自己所用，就是公司为自己培养了竞争力量，因此，要积极建设人力资本控制制度。无论是货币资本控制制度，还是人力资本控制制度，都要从强化首席官团队及公司总部掌控力度的目标进行设计。货币资本控制制度与人力资本控制制度建设，可以从制度、系统、手段几个层面分别设计，同步推进。CEO主要是对这两项制度的总体框架提出要求，分阶段检查与评价。
就货币资本控制制度的设计而言，首先是首席官团队层面的财务风险防范制度，应该有专职的首席官通过相应制度负责财务风险防范与控制；与此相对应，财务风险防范与控制也应是CEO在相对宏观层掌控全局要履行的一项职能，CEO与专职的CFO应该协同建立与完善首席官团队层面的财务风险防范制度。除了首席官团队层面的制度以外，由总部各职能部门所掌握的资源支持系统中，应该有专司财务风险防范的子系统如统一收支结算系统及网络、统一财务信息系统等。这些子系统是依托并对应财务风险制度而设计的，无论是CEO，还是CFO，都要定期评估这些子系统的功能及作用，并提出进一步完善系统功能的建议。就人力资本控制制度的设计而言，应该有分层次的制度、系统、手段。从制度建设的目标看，要从培训、激励、约束、价值观塑造等几个方面完善制度，从系统功能的定位看，应该在资源支持系统中，设计专门人力资本控制系统，通过统一的员工标准、统一的员工薪水发放等功能，提高人力资源的管理水平与控制能力；从手段的运用看，规范的薪酬合约、延期薪酬账户等都可以强化人力资本控制能力。在人力资本控制制度的设计及建设中，CEO的精力应主要花费在制度发挥作用的配套条件上，如公司文化建设、公司价值观塑造、公司精神管理等方面。
二、CEO应该成为公司的精神领袖
CEO作为精神领袖或者成为精神领袖，是其能够通过对现代公司治理文化的关注与重视，积极推动管理团队文化建设、公司文化建设和公司价值观塑造，为公司的运营及管理注入文化与精神的内涵。可以说，只有把现代公司运营和管理建立在治理文化基础之上的CEO，才能具备成为公司精神领袖的基本条件。精神领袖不是CEO自封的，也不是董事会任命的，而是通过文化建设与价值观的塑造而被董事会、管理团队、员工自发认可的。CEO只有成为精神领袖，才能使现代公司的运营及管理具有灵魂。
1. CEO必须积极主动推动文化建设与价值观塑造
在由股东文化、董事会文化、管理团队文化、公司文化与公司价值观所构建的治理文化体系中，管理团队文化、公司文化与公司价值观对公司的运营及管理产生的影响作用最大，直接影响着公司成员的意志与行为。管理团队文化建设虽然主要是在首席官团队层面，但是，也对公司员工会产生很大的影响。作为首席官团队核心成员的CEO，是管理团队文化建设的关键人物，如果CEO自己不重视、不积极推动，管理团队文化建设也就流于形式，即使董事会文化可以引导管理团队文化建设，也需要通过CEO而产生作用。当然，管理团队文化不能与公司文化相分离，管理团队文化建设应当与公司文化同步推进。CEO应该把管理团队文化与公司文化当做一个整体，确定建设规划，安排实施计划。在CEO兼任董事长的条件下，CEO还可以把董事会文化、管理团队文化与公司文化融为一体，设计同步推进的建设计划。CEO作为文化建设的推动者，必须把文化建设摆在与公司利润同等重要的位置，把文化建设落实到公司运营及管理的每一个环节中，使文化建设与公司规模扩张能够同步。当然，CEO在推动文化建设中，应充分发挥首席官团队成员的作用；负责公司日常事务管理的COO，也要把文化建设的日常管理纳入其工作职能中；负责人力资源管理与人力资本开发的CKO，也应配合公司文化建设，确定完整而具体的管理人员与员工培训计划。首席官团队成员协调一致的职能行为，更有利于促进文化建设。
公司价值观塑造应该成为管理团队文化建设与公司文化建设的直接目标，通过文化建设而塑造一种积极向上的价值观，它不仅影响公司成员的个人意志，而且可以影响公司成员的个人行为。在价值观塑造中，应重视公司成员行为的规范与塑造。公司文化建设与公司价值观塑造，是为了让员工的行为更符合公司行为道德的要求、社会文明进步的要求。员工行为既受到价值理念的支配，也受到首席官团队行为的影响。CEO应该成为行为的楷模，让自己所推动的文化建设与个人行为相一致，即以CEO为核心的首席官团队的规范与文明行为，可以放大公司价值观的影响作用。
2. CEO要通过相应的制度而保证每一个公司成员都能受到文化熏陶与价值观浸润
文化建设与价值观塑造，是以制度为保证的。CEO推动文化建设与价值观塑造，主要精力应放在相应制度的建设上。在首席官团队的专业分工中，应该有负责文化建设与价值观塑造规划或计划的具体执行人，只有落实专职的具体执行人，才能把CEO关于文化建设与价值观塑造的构想及基本理念转变为具体的措施。从大多数公司CEO推动文化建设与价值观塑造的做法看，完善管理人员与员工的强制培训制度，可以有效地实现文化建设与价值观塑造的目标。在管理人员与员工的强制培训中，观念转变与价值观灌输的重复性教育是一种主要形式，当然，也应相应配套与意志强化有关的行为训练。行为训练，往往都是有针对性地选择特殊的自然环境，让参加行为训练的成员在限定的时间内完成规定的行为目标。在管理人员与员工的强制培训中，CEO应该成为首席培训师，CEO关于文化、价值观、公司精神的思考及观点，要能够真实而直接地传递给公司管理人员与公司员工。可以说，一个成为公司精神领袖的CEO，应该首先成为一个优秀的培训师，把公司的培训基地变成传播文化与精神的殿堂。
CEO把文化与精神传递给管理人员与员工，是为了向管理人员与员工灌输公司价值观。但是，仅仅通过培训还难以让价值观充分发挥作用。培训必须与公司的人力资源管理制度相连接，或者说，价值观的灌输必须有人力资源管理制度作为支持。成为组织领袖而实行公司精神管理的CEO，必须清楚，员工接受精神管理的前提条件是认可公司价值观。因此，公司的人力资源管理必须确定这样的规则：只有接受公司价值观并自觉遵守公司行为道德的员工，才能逐渐被培养为公司的管理骨干与技术骨干。可以说，公司是员工施展个人才华的舞台。但是，公司的人力资源管理，只为接受公司价值观并自觉遵守公司行为道德的员工提供舞台与拓展舞台。当然，公司人力资源管理制度中，必须有对员工是否接受公司价值观并遵守公司行为道德的评价标准。如果没有一种具体可行的评价标准，也无法判断员工是否接受公司价值观并遵守公司行为道德。
首席运营官———COO （Chief Operation Officer ），是首席官团队的重要成员，被形象地称为公司运营的二号行政长官，是“CEO最核心的助手”。与CEO主要掌控战略决策与外部协调重大事项相比，COO主要是以公司总部为平台负责公司日常事务的全面管理与公司内部重大关系的协调，COO的设立，不仅可以保证CEO从公司常规管理的繁琐事务中摆脱出来，而且可以保证公司发展战略的执行。从董事会选聘CEO并为CEO推荐COO、CFO人选的组合要求看，COO必须在性格特征和管理方式方面能够与CEO高度互补，CEO应该具备掌控全局的战略思维与洞察力，而COO应该具备全面管理的耐心细致与执行力。COO与CEO的互补及对CEO的良好配合，是首席官团队具有凝聚力与竞争力的重要条件。