位于美国德州休士顿的家乐瑞家具公司以薪资取代佣金制度，结果业绩稳定成长。资深销售人员开始帮助新手，而且销售人员也不再互抢生意，反而彼此帮忙。他们还会协助仓库人员搬物品，以免碰撞或刮伤。他们为消费者着想，确保消费者能买到与住宅及现有家具相配的家具。结果，销售金额逐月上升，而店面的获利增加得更快。该公司经理麦因维曾经两度参加戴明博士的“4日研讨会”，从中得到的结论是：根据销售额支付报酬的作法是错的，给付薪资给销售人员比较适宜。
另外一家公司的业务是配销数千种商品，客户是制造商。营业区域共分为38个区，各区经理的奖金视销售额而定。因此各区彼此不合作，不但不会将存货调给另一区来完成销售，甚至会侵入他区抢生意。管理人员不时询问区经理销售的情形，如果业绩退步，还会要求解释。后来最高管理者作出一项改革，让区经理改领固定薪水。结果，销售持续成长，各区彼此合作，所有库存列档并以电脑互相调配。各区仍要汇报数据，但数据是用来绘制图表，以掌握趋势。管理者如今了解共同原因以及特殊原因的区别。在先前的制度之下，超额的销售会有奖金可分。然而，有些销售人员业绩很高可以领奖金，只不过是因为他们所销售的是需求大的物品；另一些销售人员表现不佳，则是因为他们负责的是需求低的物品。采用佣金制时，焦点在销售，采用薪资制时，焦点在顾客。
过去不会上门的顾客，如今也光顾这家公司了。该公司的改变，是始于总经理的蜕变。他原本深信目标管理、成果导向管理以及业绩奖金等作法。后来他参加了戴明博士的4日研讨会，并且作了上述的改变。如今他把公司作为一个系统的方式经营。