另一种是有的与会者为了表达自己的感想，表现自己的思维才能或表达才能，或显示自己在某方面有比别人更深刻的见解，往往在会议上大出风头，垄断发言，口若悬河，滔滔不绝，其大部分内容与会议议题不相干，或者尽说了一些为人熟知的道理。对这种离题现象的处理，也不能简单粗暴，而应尽可能地采取不影响情绪和气氛的方式，如主持者可以用礼貌的方式表示自己有点厌烦，表示对对方的“高见”已经领会，毋须再讲；或者有意识地看看手表，让对方觉察到他的发言已经占用了不少的时间；或者利用机会友好地打断他的话，把话题扯到别的题目上，使对方的发言事实上得以终止。
（4）当发生分歧和争执时会议中的分歧和争执通常有四种情况：
①正常的工作意见的分歧，不涉及与会者本身利害关系。这时与会者可以把分歧的意见加以归纳，让大家明了分歧的焦点，便于大家看清双方意见的利弊，把讨论引向深入；有时可以向与会者中有水平有威望的人做出示意，让他谈出权威性的意见，以解决分歧；有时可以让争论双方暂停发言，征求其他与会者的意见；必要时由主持者权衡各方意见优劣，做出决断或结论。
②纠纷和争执是由“偷换论题”或“违反同一律”所引起。这时主持者可以从整顿逻辑秩序入手，首先肯定各方的有理之处，然后指出逻辑上的错误，从而把争执引导到实质问题上来。
③有人借会议公开场合发泄对他人的不满，从而引起带有人身攻击成分的争吵。这时会议主持者可以用目光、手势示意发难者停止这种不合适的发言；或示意较有涵养的一方不同对方一般见识，使争执自消自灭；有时可以暗示有威信者发言，进行调停和缓解；必要时由会议主持者批评不正确的一方，进行裁决。
④争执发生在主持者同某一与会者之间。如，主持人在会议上批评某在座人，被批评者不服，当即陈述理由或反驳对抗。这时如果任其发展下去，不但影响会议进行，而且对方在气头上，出言不慎，会使主持者尴尬难堪。因此主持者最好不与对方直接正面冲突。如果是主持者自己的过错，应当大大方方地认账，使争执归于平息；如果是对方的毛病，或一时难以分清孰是孰非，则可以要求对方于会后交换意见，千万不要失去理智，与对方大吵大闹，使会议不好收拾。
七、如何减少会议
我们并不是对任何会议都一概反对，该开的会还是要开的，但不能开得太多。会议太多，就会使各级领导者泡在会海里，应顾不暇，叫苦不迭，不仅丧失了工作的主动权，连日常工作都难以开展，会议就成了祸害和灾难。每个领导者对“文山会海”都有切肤之痛，但每个会议又都是领导者决定召开的。所以，要减少会议，领导者必须：
（1）搞好各部门的分工，明确各层次的职责范围。该哪个部门管的事，就由哪个部门来召开会议，讨论决定。不要同件事，党委部门议了，还要行政部门议，议来议去，浪费时间。
（2）用“一支笔”安排会议，以免“会出多门”。特别是地区性的大型会议，要由党委、政府的秘书长一手安排，不能谁都点头，乱开口子。秘书长要严格控制，不应当开的会，坚决不批。
（3）多抓实事，多下去搞调查研究。总坐在办公室里不下去，拉你去开会的当然不会少。经常在下面调查研究，现场办公，干实事，解决实际问题，会议自然就会减少。
（4）能用别的方式解决的问题，就不要开会。有的事情决定之后，让秘书分头通知一下，届时再督促检查一下，也就可以了。有的事情几个电话就可以商量清楚，就不一定非得郑重其事地开个会不可。传达文件，也不一定要层层开会。可以在印发文件的同时，附一个通知，提出传达贯彻的要求，事后再责成有关人员检查一下落实情况就行了，这样，就省去了不少“传达会”。
（5）每个会议都要计算会议成本。日本有个太阳工业公司，他们每次开会，都要把一个醒目的会议成本分析账贴在会场的正前方，成本的算法是：
会议成本＝（人平均日工资÷小时）×3×2×开会人数×开会时间
平均工资乘以3，是因为日本人认为劳动生产率高于平均工资。又因为开会要中断经常性的工作，故需再乘以2。
（6）领导者事先要反复自问。即在决定召开会议时，领导者要先问问自己：要不要经领导班子讨论或请示其他领导再决定？能不能用其他简便有效的工作方式来代替这个会议？实在非开不可的，能不能与其他会议合起来开？如果不能合开，那么能不能少来一些人、少开一些时间？这样一问，有些会议就精简了，必须开的，大会可能变成小会，长会可能变成短会。如果是别人通知你去参加会，则应问问自己：这事是不是属于自己分管的范围，该不该我去参加？是不是该职能部门参加的会，我去了是不是越俎代庖？这样的会派副手或助手去行不行？非自己去参加的会，是否必须参加到底？该不该讲话？这样问一下，就会少参加一些并非不去不可的会，而腾出手来多抓些工作。
八、如何提高会议效率
可开可不开的会一定不要开，非开不可的会也要讲求会议效率，提高会议质量。
（1）做好准备“凡事预则立、不预则废”。许多会议由于会前没有充分准备，会上扯来扯去，解决不了问题。所以，“不开没有准备的会”应该成为一条准则。
（2）准时开会。在高效率快节奏的今天，时间就是金钱，能否准时开会，主要取决于这个单位的领导者，领导者不迟到，下级也会养成准时到会的好习惯。
（3）议题明确。开会的目的和会议的议题一定要十分清楚，没有明确议题的会一定不要开。一般来说，一次会议有许多议题，效果不好。但纯属布置任务一类的会议，可以把几个内容合并到一个会上去讲，然后分别去贯彻落实，这样可以少开一些会。
（4）安排紧凑。会议的日程一定要十分紧凑，一环扣一环，使与会者集中精力讨论问题。每个环节该用多少时间，不能拉长；拉长就是浪费。一小时的会就要一小时开完，一天的会就不能开两天。
（5）精心选人。就是说，什么样的会，要什么样的人参加，一定要认真斟酌。该来的一个也不能少，无关的一个也不要。这样，既能提高会议质量，又避免使更多的人泡入会海之中。以为参加会的人越多，作用越大；领导人来得越多，就越能引起重视，这是一种误解。
（6）抓住中心。会议要解决几个什么问题，一定要牢牢抓住不放，会议的一切活动都要围绕这个中心来进行，不能插入与议题无关的活动。
（7）发言简短。要想开短会，必须说短话。如果发言都是长篇大论，会议想开得短也办不到。汇报工作、发表意见、交流经验、作报告，都应力求言之有物，简明扼要，有话则长，无话则短，废话、空话、套话更是在所必禁。
（8）议而必决。应该在会上决定的事，不要拖到会后去；应该这次会拍板的，不要等到下次会。一议再议，议而不决，就是劳而无功，会议的效益就等于零。对于那些“拿不准”、需要继续调查和研究的问题，和那些条件不成熟，需要继续做工作的问题，就不要硬拿到会议上来讨论。
九、正确的态度是谈话成功的关键
谈话在领导者的工作中占据重要地位，它是领导者的一种主要的工作形式。领导者的工作最终总要落到人的身上，他们几乎每天都与各种各样的人接触，与他们会晤，交谈。从某种意义上说，领导者的工作就是无数次的会见和谈话。因此能否正确、合理，充分地运用这一工作形式，是否善于掌握谈话的艺术和技巧，这对于领导者提高领导效能是至关重要的。
成功的谈话，首先决定于领导者是否具有正确的态度。领导者的谈话态度，贯穿于谈话的全过程，并决定谈话的效果。同样一句话，以虚假冷淡或诚实热情的态度说出来，给人的感觉和产生的效果是大不一样的。领导者与下级谈话应有的态度是：
（1）要推心置腹。在谈话时，双方总有一方是主动者，另一方是被动者（指被找谈话者）。谈话刚开始时，被动者往往先不作声，察言观色，看领导者的态度。你若是真心实意地说心里话，他才说真话。否则，就会出现“你讲你的，我想我的”，或沉默无语，或出现僵局直到顶牛的现象。因此，领导者在谈话时，一定要推心置腹，以诚相见，讲心里话，不讲客套话；说真话，不说假话；说实话，不说空话。如果彼此缺乏信任感，就很难谈到一起去，即使谈了也不能真正解决问题。切不可嘴上说一套，心里想的是另外一套。这样一旦被对方发觉，定会遭到厌恶。
（2）要沉着冷静。在谈话过程中，常常会遇到三种情况：一是当对方的态度漫不经心，以至蛮横无理的时候，会使你十分尴尬，很不自然。这时，如果你经不住这种刺激，也随之发脾气，那就会火上浇油，越谈越崩。因此一定要耐心，耐着性子让大家把火气都发泄出来，然后再启发诱导。二是下级在反映情况时，常常会忽然批评、抱怨某种事情的状况，而这在客观上就是在指责领导者，这时你要保持镇静，沉住气，不要一时激动，自己再滔滔不绝地讲起来，甚至为自己辩解。三是当你第一次没谈成功的时候，也不要急躁，一次不行，就两次，三次、四次……直到谈通为止。这期间，如一时谈不下去，也不要着急，可以间隔一段时间，待情绪缓和了，再心平气和地去谈。
（3）要虚怀若谷。谈话时，由于谈得投机，对方可能毫无顾忌地当面给你提出意见。这些意见，有些是对的，有些可能不那么准确，甚至是望风捕影的。尽管如此，你也应该采取虚心的态度，让人家把话说完，不要当即去甄别，去解释。因为那样会使对方产生错觉，以为你不虚心接受意见。要做到这一点，领导者必须放下“官”架子，不能用命令的口气和居高临下、盛气凌人的傲慢态度和人谈话。一个领导者不管职位多高，功劳多大对任何人谈话都应平等相待。否则不会有好效果。
（4）要满腔热忱。首先是领导者要乐于同下级谈话。领导者经常找同志和下级干部、群众谈心，交流思想，沟通感情，对进行预测和决策是大有好处的。平时掌握不到的情况，很可能通过谈心就获得了；平时在感情上比较疏远或是结下了疙瘩，很可能在彼此交谈中就解开了，或亲近了。因此，在下级主动找上门来，要与你谈心的时候，你一定要热情接待。如果手里的工作不太急，就尽可能地放一放，热忱地与其谈心。即便实在脱离不开，也要热情地对人家解释清楚，并根据实际情况，和人家约定时间、地点，改日再谈。千万不能一边忙工作，一边“哼哈”地应付，更不能以“我没时间”为由，让人家吃“闭门羹”。
其次是对对方的谈话要热心倾听，谈话是双边沟通信息的活动，一方对一方的谈话能予以及时的，积极的反馈，则会使谈话者更津津乐道，气氛更加融洽。所以，倾听是褒奖对方的一种有效方式，善于倾听别人的谈话，是领导者最重要的修养和专业品质之一。一个聪明而成熟的领导者在谈话时，并不急于发表自己的意见，而是设法让对方开口，谈他所关心的问题。这样就能吸引对方产生与你交谈的兴趣，同时对你将要谈的问题，他才能更好地倾听。领导者耐心地倾听下级的谈话，能够提高对方的自尊心。所以，少讲多听，这是要诀。有的领导者总想显示自己，谈话前，就精心做了准备，一开口就滔滔不绝地讲，不让别人插言，这样往往事与愿违，得不到好的效果。
十、谈话有哪些技巧
这里介绍的只能是一般意义上的谈话技巧。至于每一次谈话，则要根据不同的对象和不同性质的问题，灵活运用。不能把这些谈话技巧的条文当作教条来对待。要想真正熟练地掌握谈话技巧，需要领导者在长期的工作中反复实践，细心琢磨，不断总结提高。