２．学识因素
即渊博的知识使人产生的信赖感；反之，知识面狭窄，孤陋寡闻的领导者则易犯错误，影响力也势必大打折扣。
３．才能因素
即聪明才智、工作能力、专业能力使人产生的敬佩感。
４．情感因素
即对人的深厚真挚的感情使人产生的亲切感，反之，领导者则会与下属关系紧张，产生心理距离。
心理学家约翰·佛伦奇（ＪｏｈｎＦｒｅｎｃｈ）和柏崔姆·瑞文（ＢｅｒｔｒａｍＲａｖｅｎ）将影响力分为５种：法定权（ｌｅｇｉｔｉｍａｔｅｐｏｗｅｒ）、强制权（ｃｏｅｒｃｉｖｅｐｏｗｅｒ）、奖赏权（ｒｅｗａｒｄｐｏｗｅｒ）、专家权（ｅｘｐｅｒｔｐｏｗｅｒ）和参照权（ｒｅｆｅｒｅｎｔｐｏｗｅｒ）。俞克（ＧａｒｙＡ．Ｙｕｋｌ）等人在此基础上增加了信息权（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｏｗｅｒ）。表８-２列出了这６种影响力的内容和有效方式。
第二节领导理论
对于领导的系统研究，始于２０世纪４０年代。１９４０年以来，关于领导的理论研究经历了四个阶段：特质理论阶段、行为理论阶段、权变理论阶段、现代最新领导理论阶段。
一、领导特质理论
领导特质理论是指通过对领导者的身体、性格、气质、智力等方面的分析，找出成功领导者所必须具备的特性。传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，这些特质是人与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。其中，着名的特质理论包括包莫尔的领导特质理论、斯托格迪尔的六类领导特质理论等。经过长期的研究，领导特质理论已经由遗传论向后天论发展，研究者转向关注并开发采用相关的培训方法和技术，培养领导者素质。
（一）传统特质理论
１．包莫尔的领导特质论
美国普林斯顿大学的包莫尔（Ｗ．Ｊ．Ｂａｕｍｏｌ）提出了企业领导者应当具备的十个特质：
（１）合作精神，既愿意与他人合作，也能感动、说服他人从而赢得他人的配合。
（２）决策能力，善于根据实际情况而不是主观想象作出决策，具有高瞻远瞩的能力。
（３）组织能力，善于发掘下属的才智，善于组织人力、物力、财力。
（４）精于授权，能把握方向，抓住大事，而把小事分配给下属办理。
（５）善于应变，能随机应变，机动进取，不抱残守缺、墨守成规。
（６）敢于求新，对新事物、新环境、新---技术、新问题有敏锐的感受能力。
（７）勇于负责，对国家、员工、消费者、社会有高度的责任心。
（８）敢担风险，敢于承担改变企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。
（９）尊重他人，重视和采纳他人意见，不武断狂妄。
（１０）品德高尚，品德为社会人士、企业员工所敬仰。
２．斯托格迪尔的六类领导特质论美国俄亥俄州立大学的斯托格迪尔（Ｒ．Ｍ．Ｓｔｏｇｄｉｌｌ）教授对１９０４～１９７０年有关领导者素质的研究作了综述，归纳出六类领导特质：
（１）身体特性，如身高、体重、外貌、年龄等。
（２）社会背景特性，如社会经济地位、学历、经历、社会关系等。
（３）智力特性，如知识、智商、决断力、判断能力、口才等。
（４）个性特性，如自信、独立、诚实、自制、适应能力、进取心等。
（５）与工作相关的特性。如工作责任感、工作积极性、工作富有成效等。
（６）社交特性，如交际能力、老练程度、声誉、积极参加各种活动等。
（二）现代特质理论
现代人认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。各国学者分别根据本国的具体条件，研究领导者应具备的个人特性，并提出了合格领导者应该具备的特性条件。
１．日本企业要求领导者应具有以下十项品德和十项能力①十项品德为：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。
十项能力为：思维决定能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。
２．美国企业界提出企业家应该具备以下十大条件②（１）合作精神，能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服。
（２）决策才能，依据事实而非依据想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
（３）组织能力，能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力。
（４）精于授权，能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给部属。
（５）善于应变，能随机应变，善于变通，不抱残守缺，不墨守成规。
（６）勇于负责，对上级、下级、产品、用户及整个社会抱有高度责任心。
（７）敢于求新，对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力。
（８）敢担风险，对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。
（９）尊重他人，重视和采纳别人意见，不武断狂妄。
（１０）品德超人，品德为社会人士、企业员工所敬仰。
３．国内有关领导素质的研究国内学者对企业领导的素质研究文献很多，有学者曾对中国大中型企业的高层领导就领导者素质要求进行调查，结果如表８-３所示。
事实证明，领导特质理论既不能有效地解释成功领导的秘诀，也无法对领导者是否成功进行预测，因此，特质理论对领导行为的解释是不成功的。罗宾斯认为，至少有四个原因导致了这个结果：一是忽视了下属的需要；二是没有指明各种特质之间的相对重要性；三是没有对因与果进行区分（如到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信）；四是忽视了情境因素。
但是，迄今为止领导者素质研究仍具有现实意义，人与工作、组织、环境相匹配理论的有效性支持了这一点。现代的领导特质理论家们根据现代企业的要求，提出领导者素质的标准，并开发相应的专门训练方法，培养相关素质。
领导者是否具有从事领导工作的能力和个人素质，是领导工作提出的要求。
不过，具备了这些良好的素质，只是具备了作为有效领导者的必要条件，并不能充分保证能成为真正有效的领导者。
二、领导行为理论
同样的自信、严厉、果敢，既能导致企业的成功，也能使一个企业一蹶不振，可见，一个领导的行为确实对一个组织的绩效产生至关重要的影响。由于特质理论的失败，研究者们不再固执地寻找先天特质，而是转向考察领导者的行为与工作群体绩效和满意度之间的关系，致力于领导所做的事来谋求解释领导。领导行为理论就在于了解有效领导者的行为是否具有独特之处。
（一）领导作风理论
早在２０世纪３０年代，德国着名心理学家勒温的研究就已证明：领导者的不同领导作风、不同控制方式，将会影响群体的工作效率。２０世纪３０年代，勒温通过对儿童群体的实验，以权力定位和领导作风的相关程度为出发点，将领导作风区分为三种，见表８-４。
１．专制型领导作风
专制型领导作风又被称为集权型或独裁型的领导作风。专制型领导作风的特点是领导者只注重目标，仅仅关心工作效率和任务的完成，而不关心下属的需求，权力集中于领导者个人手中，员工没有参与管理的机会。
２．民主型领导作风
民主型领导作风又称为分权型或参与型领导作风。它的特点是领导者注重下属人员的需求，注重人际关系，通过协调、帮助、激励下属等方式实现组织目标，领导者和被领导者之间的社会心理距离比较近。权力在被领导者群体中，员工高度参与管理。
３．放任型领导作风
这种领导作风也就是我国传统文化中所强调的“无为而治”。这种类型的领导作风特点是领导者只负责布置任务，对成员的活动不参与、不干预、不协调、不介入等，也不为成员提供任何帮助和指导。权力在群体中每个人手里，领导者既不监督，也不检查。
任型的领导作风效果最差。应当指出的是，勒温对领导风格的划分并不是领导风格的全部类型。在实践的过程中，多数领导者的领导风格可能体现出一种混合的类型。另外，领导风格应当与领导的情境相关，应当根据情境对领导风格作出选择。
勒温的研究虽然带有很大的人为性，但他首先以权力定位为基本变量对领导作风进行了分类，并提出不同领导作风对群体产生不同影响，为后人进行领导心理的研究开辟了一条新的途径。
（二）俄亥俄州立大学的研究--结构维度和关怀维度
２０世纪４０年代末，俄亥俄州立大学的研究人员试图界定促使团队和群体达到目标的领导行为，即什么样的领导行为更能促进团队和群体去努力实现目标。该校从１９４５年开始由着名学者斯托格迪尔主持，搜集了大量的下属对领导的描述，通过统计分析，他们将领导行为分为两个维度，分别称为关怀维度和结构维度，或称关心人和抓组织。斯托格迪尔等人首创用两根轴线的图示法表示领导行为，画出了表示这两个维度多种结合情况的四分图（见图８-１）。所以该理论又称领导行为四分图理论。
１．结构维度
结构维度（ｉｎｉｔｉａｔｉｎｇｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。在这种组织中，领导者和下属职责分明，角色清晰，组织要按照一定的规则形成一种较为固定的结构。简言之，高结构维度的领导者通过确定绩效目标，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
２．关怀维度
关怀维度（ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎ）是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。这种风格的领导者强调要满足员工的需求，他们乐于变革，关注员工的个人福利，表现友好，易于接近，更愿意寻找时间聆听员工的心声。通常，高关怀型的领导者与员工的心理距离近，对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心，而且在工作中注重发挥下属的创造性，给下属的自由度较大。
以此为基础进行的大量研究发现，高结构-高关怀的领导者常常比其他三种类型的领导者（即高结构-低关怀、低结构-高关怀、低结构-低关怀）更能使下属取得高工作绩效和高满意度，但并非总能产生效果。比如，当工人从事常规任务时，高结构特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率，员工的工作满意水平也很低。还有研究发现，领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀性呈负相关。总之，俄亥俄州立大学的研究表明，一般来说，高结构-高关怀领导风格能够产生积极效果，但同时也有足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。
（三）密执安大学的研究--生产导向和员工导向
与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，在着名学者利克特的带领下，密执安大学的研究人员进行了类似的研究。他们通过对众多高效或低效群体的比较，将领导者的行为划分为两个维度：生产导向型和员工导向型。
１．生产导向型
生产导向型（ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｒｉｅｎｔｅｄｌｅａｄｅｒ），这一类型的领导者主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段，经常使用监督手段，使用合法权和强制权。这个方法与俄亥俄州立大学的结构维度相似，实际上是任务导向领导行为。
２．员工导向型
员工导向型（ｅｍｐｌｏｙｅｅｏｒｉｅｎｔｅｄｌｅａｄｅｒ），这一类型的领导者往往重视人际关系和责任下放，关心下属的需要、进步及个人成长，并承认人与人的不同。
这个方法与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。
密执安大学研究者指出，员工导向型比生产导向型使群体成员更为满意，也更有效。领导行为的效能不能仅从生产率单一角度去测评，还应将满意感这类与人有关的因素的测评包括进去。他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意度呈正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
（四）管理方格论
１９６５年，美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（ＲｏｂｅｒｔＲｏｇｅｒｓＢｌａｋｅ）和简·莫顿（ＪａｎｅＳ．Ｍｏｕｔｏｎ）在俄亥俄州立大学和密执安大学研究成果的基础上，根据关心生产和关心人两个维度构建了关于领导行为类型的管理方格（ｔｈｅｍａｎａｇｅｒｉａｌｇｒｉｄ），在一张纵轴和横轴各９等分的方格图上，纵轴和横轴分别表示组织领导者对人和对生产的关心程度，第１格表示关心程度最小，第９格表示关心程度最大。全图总共８１个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式，从而生成了８１种领导方式，其中最具代表性的有五种，如图８-２所示。
１．１．１型--贫乏型管理
１．１型--贫乏型管理（ｉｍｐｏｖｅｒｉｓｈｅｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），这种管理方式既不关心生产，也不关心人。管理者只要以最小的努力来完成必须做的事情。领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息单纯地传达给下级。这种管理方式将导致失败。只有当群体成员的素质都很高，都很自觉地为组织目标努力工作时，这种管理行为才是有效的。