２．９．１型--任务型管理
９．１型--任务型管理（ｔａｓｋｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），这种管理方式对生产和工作的完成和绩效很关心，注重通过计划和指导来控制员工的工作活动，以完成组织目标。这种管理行为可能取得一定的效果，但时间久了，最终将失去士气的支持，工作效率也会一落千丈。
３．１．９型--乡村俱乐部型管理
１．９型--乡村俱乐部型管理（ｃｏｕｎｔｒｙｃｌｕｂｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），这种管理方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，让组织中的每一个人都感到轻松、友好和快乐，很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题，也很少实行监督与控制，不注意健全规章制度。这种管理方式往往深受员工的欢迎，但不受上级的支持。一旦和谐的人际关系受到影响，会危及组织的正常运行。
４．５．５型--中间型管理
５．５型--中间型管理（ｍｉｄｄｌｅｏｆｔｈｅｒｏａｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）又称中间路线式管理，这种管理方式对人和生产都有中等程度的关心，既注意到计划、指挥、控制，又注意到引导、激励、鼓动，但都不够充分，其目的是追求正常的生产效率和较理想的士气。这类组织有一定程度的士气和工作效率，但缺乏创新精神，业绩并不突出。应努力使其向９．９型转变，以实施更为有效的管理。
５．９．９型--团队型管理
９．９型--团队型管理（ｔｅａｍｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）又称协作式管理，这种管理方式无论对于人员还是生产都十分关心，既注重规章制度、反馈系统、绩效评估，又注重组织文化、员工要求、协调人际关系，能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。
布莱克和莫顿认为，９．９型是一种理想的领导方式，只有９．９型的领导才是真正的“集体的主管者”，他们能够把组织的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。但由于种种原因，在实际的组织管理工作中一般很难达到。此种方式给领导者的启示是：领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为９．９型这种理想的管理方式，以达到最高的效率。
三、领导权变理论
世上的事物是不断发展变化的，人们在考虑问题和处理事情时，都应当考虑到这种变化。对领导的研究也是如此，领导特质理论和领导行为理论，都没有考虑到情境的变化，就相当于刻舟求剑（见案例８-２），尽管痕迹还在，木舟依旧，但是唯独剑不在了。
案例８-２
刻舟求剑
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”
舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行。求剑若此，不亦惑乎！
资料来源：《吕氏春秋·察今》。
任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键需要看它是否与环境相互适应。领导权变理论（又称偶然性领导模型）与特质理论和行为理论的最主要区别就是考虑了环境的变化。该理论强调领导无固定模式，领导行为因领导者、被领导者和工作环境的变化而变化。领导者必须是具有应变、适应能力的人。领导权变理论主要包括：连续统一体模型、费德勒权变理论、领导生命周期理论（情境理论）、路径目标理论、领导者参与模型等。
（一）连续统一体模型
坦南鲍姆（Ｒ．Ｔａｎｎｅｎｂａｕｍ）和施米特（Ｗ．Ｈ．Ｓｃｈｍｉｄｔ）于１９５８年提出了领导行为独裁民主领导的连续统一体模型（ａｕｔｏｃｒａｔｉｃｄｅｍｏｃｒａｔｉｃＣｏｎｔｉｎｕｕｍ），１９７３年稍作修改后再次发表。该理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”领导方式到极端民主的“放任式”领导方式之间，由于领导者权力与下属权力不同的结合而形成多种领导方式。其中有７种代表性的领导模式，如图８-３所示。
图８-３表明了一系列民主程度（或独裁程度）不同的领导方式。在连续体的最左端，表示的领导行为是集权独裁的领导，遵循Ｘ理论的领导方式；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导，奉行Ｙ理论的领导方式。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大而另一方缩小的关系。
在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要在对下列因素进行分析的基础上结合组织的战略性考虑来决定。
１．领导者自身的因素
包括：领导者的管理思想和价值观，领导者对下属的信任程度以及习惯采用的领导方式，领导者对风险的态度等。
２．员工方面的因素
包括：员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等，员工对参与管理的愿望与要求，员工对组织目标的理解和认识程度，员工是否具备承担决策的责任等。
３．环境方面的因素
包括：环境的大小、复杂程度，目标、结构和组织氛围，技术、时间压力和工作的性质等。
根据以上这些因素，如果下属有独立作出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不该把权力授予下级。
这一理论的贡献在于不是将领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。
但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响、相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。
（二）菲德勒权变理论
菲德勒权变理论是由美国伊利诺斯大学教授菲德勒（ＦｒｅｄＥ．Ｆｉｅｄｌｅｒ）及他的同事在广泛调查取样和用庞大数据验证的基础上提出来的。菲德勒权变理论指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
领导风格是有效领导效果的关键因素之一。菲德勒相信，每个领导者的领导风格是由其人格特征所决定的，因而是相对稳定的。他开发出“最难共事者问卷”（ｌｅａｓｔｐｒｅｆｅｒｒｅｄｃｏ ｗｏｒｋｅｒｑｕｅｓ ｔｉｏｎｎａｉｒｅ；ＬＰＣ），用以测量领导是任务取向型还是关系取向型（见知识库８-２）。
知识库８-２
菲德勒的犔犘犆问卷
这一问卷由１６组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事（这个同事的姓名不必告诉调查人），然后在１６组形容词中，每个词汇都要按从１（最消极）到８（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出１～８分的分值。如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。
快乐--８７６５４３２１--不快乐
友善--８７６５４３２１--不友善
拒绝--１２３４５６７８--接纳
有益--８７６５４３２１--无益
不热情--１２３４５６７８--热情
紧张--１２３４５６７８--轻松
疏远--１２３４５６７８--亲密
冷漠--１２３４５６７８--热心
合作--８７６５４３２１--不合作
助人--８７６５４３２１--敌意
无聊--１２３４５６７８--有趣
好争--１２３４５６７８--融洽
自信--８７６５４３２１--犹豫
高效--８７６５４３２１--低效
郁闷--１２３４５６７８--开朗
开放--８７６５４３２１--防备
按照ＬＰＣ问卷的调查，１６个问题的得分相加并取平均值，如果得分在１．２～２．２，领导人为任务导向型；如果得分在４．１～５．７，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现５．７以上的高分）；如果得分在２．３～４．０，领导人处于中间状态。
菲德勒认为，有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利。情境因素的区分由下列三种指标决定：
１．上下级关系
包括领导者受其团体成员喜爱、信任和尊重的程度。
２．工作结构
以是否明确为指标，包括：工作任务的程序化程度，即工作任务规定的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
３．职位权力
以强弱为指标。包括领导者的职位有多少权力，任职期限有多长等。
在上述３个指标中最为重要的是上下级关系，３种指标的不同结合方式形成了不同特点的领导环境，而不同的环境适宜于不同管理风格的管理者。
上下级关系或好或差，工作结构或高或低，领导者的职权或强或弱，３项指标总和起来，便得到８种不同的情境或类型，其中包含从３个条件齐备的最有利情境，到三者都缺的最不利情境，如表８-５所示。每个领导者都可以从中找到自己的位置。对于各种情境，只要领导风格与之相适应，都能取得良好的领导效果。
情境８，即上下级关系差（领导者不为下属爱戴），职位权力弱（领导者不能自由奖惩下属），工作结构化程度低（工作不明确），这种情境对领导最不利。
在这种情境下，如果使用员工取向的领导方式，可能下属不会把领导者放在眼里，所以适用任务取向的领导方式。
菲德勒权变模型的主要观点是：一个人的领导风格是与生俱来且固定不变的，即你不可能改变你的风格去适应变化的环境。因此，如果情境要求任务取向型的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。
总之，有大量的研究对菲德勒模型的总体效度进行了考查，并得到了十分积极的结果。也就是说，有相当多的证据支持这一模型。但是，该模型目前也存在一些欠缺，还需要增加一些变量来加以改进和弥补。另外，在ＬＰＣ量表以及该模型的实际应用方面也存在着一些问题。比如，ＬＰＣ的逻辑本质尚未被很好地认识。一些研究指出，作答者的ＬＰＣ分数并不稳定。另外，这些权变变量对于实践者来说也过于复杂和困难，在实践中很难确定上下级关系有多好，工作的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。
（三）领导生命周期理论
菲德勒权变模型将上下级关系、工作结构、职位权力作为影响领导方式的关键因素。心理学家科曼（Ｋａｒｍａｎ）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，于１９６６年提出了领导生命周期理论（ｌｉｆｅｃｙｃｌｅｔｈｅｏｒｙｏｆｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ），赫西（ＰａｕｌＨｅｒｓｅｙ）和布兰查德（ＫｅｎｎｅｔｈＨ．Ｂｌａｎｃｈａｒｄ）于１９７６年发展了该理论，称为“情境领导理论”（ｓｉｔｕａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｈｅｏｒｙ）。该理论与费德勒权变模型的一个显着区别就在于对下属的能力和完成任务的意愿的重视。因为无论领导者做什么，其效果都取决于下属。
领导生命周期理论认为，领导者的行为应与被领导者的成熟程度相适应。
赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验，完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。表８-６列出了成员不成熟与成熟的表现。
图８-４概括了领导生命周期曲线模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（Ｍ１）中，领导者需要给予具体而明确的指导，采用高工作、低关系的专制型领导方式最合适。在第二阶段（Ｍ２）中，领导者需要采取高工作-高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。在第三阶段（Ｍ３）中，采用高关系、低工作的参与型领导方式最有效。最后，在第四阶段（Ｍ４）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任，采用低工作、低关系的授权型领导方式最合适。
尽管从目前的研究资料看，对领导生命周期理论的结论还存在一些争议。
但这一理论自提出以来，一直被广大管理专家所推崇，并常常作为培训的手段来应用。《幸福》杂志５００家企业中的众多公司包括ＩＢＭ、美孚石油等都采用此模型。