一、分销渠道的设计
（一）影响分销渠道设计的因素
1.产品因素
（1）单价大小。一般而言，产品单价越小，渠道越长。反之，单价越高，渠道越短。
（2）体积与重量。体积过大或过重的产品，应选择短渠道以减少装卸搬运所带来的麻烦及费用。
（3）时尚性。对式样、款式变化快的产品，应多利用短而宽的营销渠道，避免流行趋势变化带来不必要的损失。
（4）技术性和售后服务。具有高度技术性或需要经常服务与保养的商品，营销渠道要短。
（5）产品数量。如果产品数量大，往往要通过中间商销售，以拓宽销售渠道，扩大销售面。
（6）产品市场生命周期。产品在市场生命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。
（7）产品的季节性。具有季节性的产品在旺季应采取较宽的分销渠道，要充分发挥中间商的作用。
2.市场因素
（1）潜在顾客的状况。如果潜在顾客分布面广，市场范围大，就要利用长而宽渠道，使更多的消费者能接触到商品，方便购买，扩大销售。
（2）市场的地区性。目标市场聚集的地区，分销渠道可以短些，一般地区则采用传统性分销渠道即通过批发与零售商销售。
（3）消费者购买习惯。由于消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这也会影响分销渠道的选择。消费品中的便利品应使用较长而宽的分销渠道。消费品中的特殊品如名牌男西服等，生产者一般可通过少数几个精心挑选的零售商去推销其产品，甚至在一个地区只通过一家零售商经销其产品，分销渠道较短而窄。而工业消费品用户一般购买次数较少，如设备要若干年才买一次，这就决定了生产者可以采用直接渠道把产品销售给产业用户。
（4）市场的竞争性。一般地，生产企业要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，生产者就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品。但在自己产品优于竞争对手时应使用竞争者所使用的渠道。因为消费者在购买时往往要比较品牌、价格等，所以，生产者就应将其产品摆在那些经营其竞争者的产品的零售商店里出售。
（5）购买量的大小。如果一次购买量大，可以直接供货，营销渠道就短；一次购买量少，渠道则会长些。
3.企业本身因素
（1）企业的规模和实力。如果企业规模大，资本实力雄厚，信誉良好，控制渠道的能力就较强，可以自由地选择分销渠道，既可直接销售或选择较短的渠道，也可选择固定中间商经销其产品；而那些规模小、资金有限、缺乏实力的企业，大部分只能依赖中间商扩大销售。
（2）企业的管理能力和经验。企业具有较强的营销能力和经验，可以自己直接销售产品，因而渠道可短些，否则只有选择较长的渠道。
（3）企业控制渠道的愿望。有些企业为了有效地控制渠道，宁愿花费较大的直销费用，承担全部的市场风险，建立短而窄的渠道；也有一些企业可能并不希望控制渠道，则可采用长而宽的渠道。
（4）企业的产品组合情况。如果企业的产品线比较多，每一产品线下产品项目比较齐全，就可以选择较短的渠道，直接向零售商销售；反之，则要选择较长的渠道。
4.外界环境因素
（1）经济形势。在经济繁荣时，市场需求旺盛，企业可以选择最合适的渠道来进行销售；而当经济衰退时，市场需求下降，通货紧缩，这时企业应尽量减少不必要的流通环节，采用较短的渠道，以控制最终产品的价格。
（2）国家的有关法规。在市场经济中，政府已经放开对绝大多数商品的管制，这些商品的销售渠道完全由企业决定；而对极少数关系国计民生的重要商品的销售，还要受到有关法规的限制，如专卖制度（香烟）、专控商品（某些药品）等，需要根据有关政策法规的规定选用相应的销售渠道。
（二）分销渠道的设计
分销渠道设计是指建立以前从未存在过的分销渠道或对已经存在的渠道进行变更的营销活动。
1.确定渠道结构方案
有效的渠道设计应该以确定企业所要达到的市场为起点，没有任何一种渠道可以适应所有的企业、所有的产品，尽管是性质相近，甚至是同一种产品，有时也不得不采用迥然不同的分销渠道。
在明确了影响因素后，企业就可以设计几种渠道方案以备选择。一个渠道选择方案包括三方面的要素，即渠道的长度、渠道的宽度和商业中介结构的类型，确定渠道结构方案的步骤如下。
（1）确定是否利用中间商
即确定企业是采用直接渠道还是间接渠道，或者是直接与间接渠道并用。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型机器设备、原材料及技术复杂、需要提供专门服务的产品都采用直接渠道。消费品中有部分也采用直接分销类型，诸如鲜活易腐的肉类、鲜花等商品。饮食店、糕点店大多采用直接销售方式销售自己的产品。间接渠道是消费品分销的主要类型，工业品中有许多产品如通用件、标准件也采用间接分销。
直接渠道可以减少中转环节的损耗，降低流通成本，缩短时间，加速流通，了解市场，控制价格。但它会分散生产者的精力，增加销售方面资金投入，使生产企业承担全部的市场风险，并且作为生产者来讲，有时也不可能广设网点，这就使产品的销售范围和数量受到限制。所以目前市场上绝大多数的消费品是通过间接渠道销售给最终的消费者或用户的，中间商的介入，起到调节产销矛盾、提高分销效率的作用。
（2）确定利用多少种不同类型的中间商
如果利用中间商，接下来就要确定企业使用中间商的类型。即确定渠道的长短。
运用短渠道，厂家对渠道的控制程度较高。但是生产企业要承担大部分渠道功能，必须具备足够的实力，并且短渠道的市场覆盖面较窄，专用品、时尚品较为适用。而长渠道的市场覆盖面广；可以减轻企业的费用压力，一般消费品销售较为适宜。但是运用长渠道，厂家对渠道的控制程度较低；增加了渠道服务水平的差异性和不确定性；加大了对经销商进行协调的工作量。所以分销渠道长与短只是相对而言的，仅为形式的不同而已，并不决定它们的孰优孰劣。所以，渠道长短的选择，关键是要适合自身的特点，权衡利弊，取长补短。
（3）确定利用多少同种类型的中间商
在确定了渠道长短之后，企业要确定同种类型中间商的使用数量。即确定渠道的宽窄。
宽渠道因选择了多个中间商，所以可大量接触消费者，能广泛地销售产品。而窄渠道只因选择的是一家或少数几家中间商经销，因而能使生产企业易于控制分销渠道及其成员。渠道的宽窄具体有三种战略可供企业选择。
①广泛分销。也称密集分销或普遍分销，指生产者利用尽可能多的中间商销售自己的产品，使广大消费者都能及时、方便地买到这种产品。这种分销战略有利于市场渗透和扩大销售，比较适合消费品中的便利品（饮料、牙膏、洗衣粉等）和工业品中的一般原材料，小五金、小工具等以及不宜长期存放的商品（鲜花、水果、蔬菜等）。
②选择分销。这是指生产者在一定的市场区域内选择一些愿意合作且条件较好的中间商来销售自己的产品，借以提高产品形象，加强销售力度，增加商品购买率。这种策略适用于所有产品，但相对来说，对于消费品中的选购品（服装、鞋帽、家电等）和工业品中的零配件更合适。由于选择分销通过的中间商数目比广泛分销少，因此，生产者与中间商之间的联系配合比较密切。生产者可以给中间商更多的支持赞助，中间商可以举办一些比较热烈、有吸引力的店堂促销活动，如POP广告、有奖销售、信用消费和销售服务等活动。
③独家分销。这是指生产者在一定的地区内只选择一家中间商销售自己的产品，独家买卖。这种策略有利于控制市场，提高中间商的积极性；密切与中间商的合作关系，在推销方面得到大量的协助；提高生产企业的经营效率，节约费用，降低销售成本；提高中间商对顾客的服务质量；排斥竞争产品进入同一市场，提高企业的竞争力。但是它使生产企业对中间商的依赖性太强，市场覆盖面窄；这种政策意味着放弃一部分潜在顾客，非常有限的渠道宽度，使企业适应性较差，销量难以扩大。这种策略主要适用于特异产品（专利技术、专门用户、品牌优势等），如钢琴、轿车、钻石饰品；产业用品如钢材、化工原料、建材、机器设备等，相当多的产业用品的销售采用的就是独家分销策略。
想一想
分销渠道的环节和层次越多，越难控制，是否意味着分销渠道越短越好？
2.评估渠道方案
评估渠道方案的任务，是在那些看起来都可行的渠道结构方案中，选择出最能满足企业长期营销目标的渠道结构方案。因此，必须运用一定的标准对渠道进行全面评价。其中常用的有经济性、可控制性和适应性三方面的标准。
（1）经济性标准，企业的最终目的在于获取最佳经济效益，因此，经济效益方面主要考虑的是每一条渠道的销售额与成本的关系。
（2）控制程度，企业对渠道的控制力方面，自销当然比利用中间商销售更有利。
（3）适应性，市场需求和由此产生的各个方面的变化，要求企业的渠道有一定的适应能力。
“案例7－2”健力宝的营销渠道规划
长期以来，健力宝绝大部分饮料是通过传统的多级经销商代理制运行的，产品要到达消费者至少要经过3个中介机构，加大了企业产品的控制难度，使信息的传递和反馈十分困难。此外，由于存在多级经销商，层层加价，削弱了健力宝在市场上与同类产品的竞争力。
健力宝的分销渠道是单一的多层渠道分销。缺乏短渠道的分销。造成市场覆盖率狭窄与销售方式不灵活的状况，而且对销售现场的广告宣传、产品摆设等方面起不到应有的指导、控制作用。
多年来健力宝的交款方式为款到交货，对于漏罐的赔偿费只承担60%～80%，客户必须承担剩下的20%～40%，这在一定程度上加大了经销商的风险，制约了经销商的积极性。
资料来源：易迈管理学习网，管理文库。
问题：
试对健力宝的销售渠道进行评价。
二、分销渠道的管理
（一）中间商的选择
企业对中间商的选择就是企业挑选具备一定条件的中间商作为自己的渠道成员，选择中间商应考虑的因素有：
1.中间商的信誉
信誉是企业的无价之宝，如果中间商不讲信誉，截留货款投入不合理用途，就会造成资金流失。所以，在选择中间商时，应对其资信状况进行严格审查，警惕不法分子的诈骗行为。
2.中间商的市场范围
市场范围是选择中间商最关键的因素。首先要考虑预先确定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致，比如，产品在东北地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是最根本的条件。因为生产商都希望中间商能打入自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
3.中间商的产品政策
中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少产品线（即供应来源），二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。一般认为应该避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企业的产品是同类产品，比如都为42英寸的液晶电视机。但是若产品的竞争优势明显就可以选择出售竞争者产品的中间商。因为顾客在对不同生产企业的产品进行客观比较后，一般会选择购买有竞争力的产品。
4.中间商的地理位置
选择零售中间商最理想的位置应该是顾客流量较大的地点。批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。通常以交通枢纽为宜。
5.中间商的产品知识和经验
许多中间商被规模巨大的名牌产品生产企业选中，往往是因为它们对销售某种产品有比较丰富的经验。选择对产品销售有专门经验的中间商就会很快地打开销路。因此生产企业应根据产品的特征选择有经验的中间商。
6.预期合作程度
中间商与生产企业合作得好，就会积极主动地推销企业的产品，对双方都有益处。有些中间商希望生产企业也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产企业应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想合作中间商。
7.中间商的财务状况及管理水平
中间商能否按时结算（包括在必要时预付货款），这取决于其财力的大小；整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。
8.中间商的促销政策和技术
要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的物质、技术基础和相应的人才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场技术的现实可能程度作全面评价。
9.中间商的综合服务能力
现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助（如赊购或分期付款），有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。
想一想
某化妆品公司发现它的一个经销商在进行商品摆放时，把它们的化妆品放在很不起眼的位置，从而引起该化妆品销路不畅，如果你是该化妆品的生产商，会如何解决这个问题？
（二）中间商的激励
生产企业在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促使中间商与自己合作，还必须采取各种措施不断对中间商给以激励，以此来调动中间商经销企业产品的积极性，并通过这种方式与中间商建立一种良好关系。
小资料
密切制造商与中间商的关系
产品从制造商到消费者手中，通常会经过一些中间环节，这样就产生了制造商与分销商的关系。二者的关系在一定程度上可以说是唇亡齿寒，制造商需要经过经销商的努力才能把产品送达目标顾客，而经销商离不开制造商的供货来源。
二者的合作通常有以下方法：合作、合伙、分销规划。分销规划这种形式更加密切了制造商与经销商的关系。
对待分销商，既应该有奖励，也应该有批评。只有将二者结合起来，才能最大限度的刺激分销商的积极性，从而使你的分销渠道更加畅通有效。
资料来源：方光罗：《市场营销学》，东北财经大学出版社2007年版。
激励中间商的方法很多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，在不同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。制造商对中间商的激励措施主要有：
1.开展促销活动
生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览、新品促销和操作表演，训练推销人员，或根据中间商推销业绩给予相应奖励。
2.资金支助
中间商一般期望生产企业给予他们资金支助，这可促使他们放手进货，积极推销产品，一般可采取售后付款或先付部分货款，待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。
3.协助中间商搞好经营管理
生产企业可以对中间商进行培训，提供先进的管理经验等，以提高营销效果。
4.提供情报
市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时传递给中间商，使他们心中有数。为此，企业有必要定期或不定期邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制订扩大销售的措施；企业还可将自己的经营状况及经营计划告诉中间商，为中间商合理安排销售提供依据。
5.与中间商结成长期的伙伴关系
生产者要注意与中间商之间的长期配合，考虑彼此的基本需要及利益，建立互助的合作关系。在长期的合作中，互惠互利，利益均沾，共谋发展。
从总体上说，激励方式的选择要具有针对性。依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的不同，激励方式也会有所不同。任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。否则，其激励效果可能不好，有时甚至造成负面效果。企业还要确定好合理的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也会因此增加生产企业的人力、物力、财力等成本。
此外，在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。而如果相互之间的纽带多元化，就可以化解很多危机。如现在有的企业在自身发展的同时，扶持起一大批一流经销商，企业不惜花较多的时间指导中间商的经营工作，从提供商品发展为提供管理、培训人员，合作领域扩大，接触面扩大，相应的，企业对中间商的影响力也随之扩大。
“案例7－3”河南某酒厂在抢滩山西市场时，共选择了98家中间商，分布在山西全省各地，为调动中间商的积极性，该酒厂规定，完成300吨销售任务者奖励带有广告宣传厢体的送货车一部，另外厂家还赞助中间商2.5万元的促销费用，从而大大调动了中间商的积极性，使这一名不见经传的小酒厂在名酒云集的山西市场占有一席之地。
野老牌稻田除草剂的生产厂家浙江天丰化学有限公司在进军湖北市场时，向基层几千家中间商发布消息：将评选野老除草剂10大中间商。具体办法是：在每箱产品（一箱200小包）中放置一张抽奖券和一张调查问卷。中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多少，评选出十大中间商，每个中间商奖长虹29英寸彩电一台。这种销售竞赛活动，能刺激销售行为较强的中间商多进货、多销货。
资料来源：中国食品商务网。
“案例7－4”娃哈哈集团公司2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的江湖老大。娃哈哈的每一个产品都没有很高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销渠道是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个顽疾。娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道这个顽疾的呢？
娃哈哈在全国31个省市选择了1 000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为联销体。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。
资料来源：中国食品科技网。
（三）中间商的评价
在渠道管理中，对成员进行评价是必不可少的，就像学生要进行各种旨在测试学习成果的大小考试一样。通过对渠道成员在销售完成情况、交货时间、对损失货物的处理、与企业促销培训活动的配合，以及对顾客提供服务等多方面水平的评价，可以鞭策未尽全力的中间商改善经销状况，也可以在汰弱中留强，从而优化企业的分销队伍。首先，生产者应一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，以避免种种不愉快；其次，生产者还需定期公布各个中间商的销售额，且依销售额大小排出名次，促使先进的中间商努力保持已有的荣誉，后进的中间商为了自己的荣誉奋力上进。测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用。
（1）将每一中间商的本期销售绩效与上期销售绩效进行比较，同时将每一中间商的本期销售绩效与整个群体的平均销售绩效进行比较。
（2）将各中间商的绩效与根据对该地区销售潜量分析而设立的销售定额相比较，然后将各中间商按先后名次进行排列。
（四）分销渠道的调整
“案例7－5”A产品是一种生产资料，在D市一直只有一个代理K，K也借着A产品从小店做成全省最大的代理。但近两年随着A产品的知名度提高、利润率也相对降低了。K于是就借着此名做其他牌子的同类产品，而且做得很好，几乎成了该行业的沃尔玛。并且有意识地阻碍A产品的销售，如劝说客户购买其他利润率更高的产品、波动A产品的市场价格等等。很快地A产品的市场占有率由45%下降到10%左右，同时由于K大力扶持其他牌子，该类产品在D市的整个市场几乎全被K操纵。A公司因为政策的原因，又没有销售权，只能通过经销商或是A公司总部进行销售。
资料来源：《工程商务宝典》，天工网2008年10月10日。
问题：
试分析出现上述问题的原因，并给A产品提出合理有效地建议。
1.增减分销渠道中的中间商
经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难以与之合作的中间商，给企业造成困难的中间商，企业在必要时可以中断与它们的合作关系。企业为了开拓某一新市场，需要在该地区物色一中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。
2.增减某一种分销渠道
当某种分销渠道出售本企业的某种产品，但其销售额一直不够理想时，企业可以考虑在全部目标市场或某个区域内撤销这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。企业为满足消费者的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难以迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新的分销渠道，以实现企业营销目标。
3.调整整个分销渠道
有时由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整已难以实现企业的要求和市场情况的变化，就必须对企业的分销渠道进行全面的调整。
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改革过时的分销系统
斯特恩和吉米尼咨询公司（Stern and Gemini Consulting）总结，改变过时的分销系统，指向目标顾客理想系统有14个步骤：
（1）评价现有材料和开展渠道研究
（2）全面了解当前分销系统
（3）组织现行渠道研讨会和个别谈话
（4）分析竞争者渠道
（5）估计当前渠道的短期机会
（6）制定短期进攻计划
（7）通过深度小组座谈和个别谈话，调研大量的最终用户
（8）对大量的最终用户进行需要分析
（9）分析当前采用的行业标准和系统
（10）设计“理想的”渠道系统
（11）设计“管理导向”系统———既要理想化又受现实限制
（12）差距分析———即在当期系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距
（13）有创意的制订战略选择方案
（14）设计最优渠道
资料来源：吴建安：《市场营销学》，安徽人民出版社2007年版。