六西格玛管理拯救摩托罗拉
从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉公司在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。在总结经验教训时，摩托罗拉公司发现一个被日本企业并购了的摩托罗拉的电视机生产公司，在经过了日本人的改造后，很快投入了生产，并且产品不良率只有摩托罗拉管理时的1/20.很显然，摩托罗拉的问题出在质量管理上。在市场竞争中，公司高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭。”为了挽救危机，摩托罗拉公司在史蒂夫·金克拉夫博士的领导下，开始了著名的“6∑”（六西格玛）质量之路。后来的事实证明，摩托罗拉从质量入手改造公司的策略是正确的，它不但使摩托罗拉顽强地生存了下来，成为质量过硬的世界通讯业巨头，并且为其他企业贡献了一笔巨大的财富——“六西格玛”质量管理方法。摩托罗拉公司因而被尊称为“‘六西格玛’教父”。
“∑”（Sigma）是一个希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差。3 Sigma表示有9 9.7 3%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6 Sigma则要求在每1 0 0万个产品中只有3~4个缺陷产品。
六西格玛管理理念在摩托罗拉的危机时期提出并投入实施，马上取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施六西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20.由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长了17%。
过硬的质量来自过硬的质量管理，从摩托罗拉的改革中，美国的通用电气公司（GE）悟到了这一点。从 1996年开始，通用电气公司正式全面实施六西格玛管理法，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1 116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的四大企业战略，其中之一就是六西格玛管理。正是由于通用电气公司的成功实践，才使六西格玛管理法，成为世界上其他企业学习、模仿的样板。正是在通用电气公司，六西格玛管理得到了发扬光大。
无论是戴明学说还是在此基础上发展的“六西格玛”管理，“渗透每一个环节”的全面质量管理，甚至是中国海尔“永远追求更高”的品质管理等等，都是对企业质量的深度关注，都是对质量持续改善的一种探讨，正是因为这些知名企业不断的追求质量，才保证了其常青的事业。
追求质量并不是目的，通过不断提高产品质量，来提升企业的核心竞争能力，使企业得到永续的盈利才是根本。
在产品同质化竞争的时代，社会资源被过度使用，在关注产品的质量、服务、多样性、速度等方面，各企业之间的差距已经日益缩小，降本增效，在企业内部挖掘竞争优势，已经成为获取持续利润的一个关键。