核心技术之痛是无核之痛，拥有核心技术却不能够及时商品化，是企业核心技术的又一大痛处。
施乐与佳能——技术的商品化程度决定企业的发展前景
施乐公司曾掌握无数先进的技术，涉及到 PC、互联网甚至通信网络设备，但是施乐公司从来没有及时认清其市场价值，迅速把它们转化为商品，而是一头扎进“文件堆”里不能自拔，自己“下”的“蛋”，也纷纷被别人“孵”成了金鸡。施乐公司的帕洛阿图研究中心（PARC ）曾经在2 0世纪7 0年代就开发出了拥有鼠标、菜单和视窗图形的用户界面，却让苹果公司和微软公司发布了Macintosh和 Windows产品；施乐发明了以太网络，却为 3 COM公司和思科公司（Cisco）奠定了发展基石；施乐研究了“客户机/服务器结构”和“所见即所得”等技术，甚至包括世界上第一台计算机 Alto……但是这些产品和技术都是为他人作嫁衣。如果施乐公司能将这些技术及时有效地推向市场的话，那么施乐将成为主宰信息产业的统治力量。
自从掌握静电复印技术并从中获益之后，施乐公司就一直致力于在办公领域谋求发展的战略方向，因此它才会把 PC、以太网看成是一种办公设备。但是谁也没有想到，PC、以太网取代了复印机，远远超越了办公室设备的范围，成了真正巨大的产业。几十年来，施乐公司把自己当做“办公复印”的代名词，它曾经是世界上最大最好的公司之一，其1999年销售额200多亿美元，是美国《财富》杂志该年度“世界最受尊敬的公司”。但现在，好景不再。施乐公司明确地将核心业务——文件管理——注入到企业标识之中，启用了“The Document-Company Xerox”（文件处理专家—施乐）作为新的公司标识，向世人宣誓了它对“文件”的无限忠诚。公司不断拓展“文件战略”：从模拟到数码、从黑白到彩色、从产品到解决方案；等等。但是，不能有效地把所获的这些技术、专利变成商品，这些技术终究还是为别人做了“新嫁衣”。
苹果公司的创始人斯蒂芬·乔布斯对施乐公司有一段评价。他认为，施乐完全可以在今天拥有整个计算机产业，完全可以比现在的规模大上10倍，完全可以成为20世纪90年代的 IBM，完全可以成为20世纪90年代的微软。的确，施乐公司非常重视研发，在研发投入上也一向慷慨。这是施乐对未来充满信心的保障。但是，没有逾越技术到商品的鸿沟，使一切成为了空中楼阁。
佳能与施乐则完全不同。佳能的技术研发政策是“技术研发要适应企业追求利润的目的”，如何将技术有效地转化为商品，似乎佳能解决得更好。
从复印机开发时代一直持续到现在，佳能坚持不懈地走自主开发的道路，认定一个研究课题就不弃不舍地开发下去，直到成功。但是，这种对独创性的执著会在不知不觉中变成“独善”行为。这种行为存在无视产业化的可能性，可能造成毫无意义的、反复的技术开发消耗战。在御手洗士夫就任佳能总裁后，首先将佳能从事开发计算机主板的全资子公司——火力公司，卖给了摩托罗拉，就是因为它是这一类技术的典型，一些研究偏离企业追求利润的目的，却还在无休止地继续开发。在御手洗士夫的眼中，这已经成为佳能的“大毒瘤”。
研发也是企业经营的一个重要环节，不合算的经营就要停止。企业要经常性地进行研发大盘点。在三五年内有发展前景、能够实现商品化的技术就继续研究下去；没有前景，不符合核算的研究开发就要立即停止。
为了让研发更好地与市场结合，在计算机项目撤出之后，佳能进行了“研发大盘点”，对于研发时间过长、看不到商品化前景的研究课题立即停止。这时，对于每个可能实现商品化的课题，研发小组都得首先在心里估测一下，这个课题的研发会不会超过3年，如果超过3年，那么它是否符合财务核算指标。
实际上，已经走进死胡同的研发，由高层发令，一举切掉，对于技术人员来说，也是一种解脱。在佳能撤出计算机产业后，很多人都在自己拿手的技术领域中深入挖掘，实现了重大突破，重新焕发出活力。不懈的坚持和严格的盘点相结合，也成为佳能技术开发的新模式。以破坏性创新开拓新市场，创造新需求为核心技术发展目标，向市场引入并不完善，或略显粗糙的技术，为新的群体提供价格更便宜，使用更简单、更方便的产品。
“先入为主”的技术与市场开发策略吸引了更多“非消费者”，进而颠覆了原有市场统治者的地位。佳能在舍得之间，将自己的核心技术发扬光大，更加商品化的技术，将施乐从固有领地，一步步挤出。
因此，想要获取永续赢利的公司，不仅要潜心于掌握核心技术，而且要潜心于掌握把技术转化为商品的方法，尤其是掌握如何有效地把技术转化为商品的方法。
“造原子弹的不如卖茶鸡蛋的”。这是一句带有明显时代特征的经典话语。虽然现在看来鸡蛋和原子弹是没有可比性的，然而没有面包和鸡蛋，我们生存不了；没有电视和网络，我们沟通不便；没有原子弹，我们会被动挨打。企业经营的不是空洞的概念，而是活生生的满足人们需求的产品。获取永续赢利的企业都会打造自己的核心产品，又善于根据不同的人物、时间、地点，提供不同的产品和宣传。