没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，微软人为什么前仆后继？刚成立时的微软，只有20多人，住在破旧的房子中，那时弱小到什么程度？但是经过10年的时间，就取得了软件行业的垄断地位，靠的就是核心价值观所产生的凝聚力量，就是“我是一块金子我就要发光”这样一种坚定的信念。所以文化的力量是巨大的，正因为这个巨大的力量，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。
企业文化是企业深层次发展的根本动力。从国内外一些具有优秀企业文化的企业来看，企业文化力，第一是凝聚力；第二是激励力；第三是约束力；第四是导向力；第五是纽带力；第六是辐射力。这六种“力”，也可以叫六种功能，是企业文化的凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、纽带功能、辐射功能。企业文化的这六种力量、六大功能，在未来企业的发展中将越来越明显、越来越强烈地表现出来。正是由于企业文化具备有如此的力量，所以那些坚持企业核心价值观，拥有独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化的企业才能够脱颖而出，成就常青事业。
“惠普模式”刺激惠普发展
惠普公司创立于20世纪的40年代，由毕业于斯坦福大学的 B。惠利特和D。帕卡德筹资创办，最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。
公司创立伊始，创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔职工之中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。
他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化，这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。在这一文化系统中，惠普模式注意以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制和成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。
惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力地促进了公司经营业绩的增长，公司在 20世纪 50~60年代纯收入就增加了107倍，仅1957~1967年公司股票市场价格就增加了5.6倍，投资回报率高达15%。
惠普的发展说明企业文化的强大推动力。公司提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。
被尊称为“管理学之父”及被推举为“不朽的管理思想大师”的彼得·杜拉克曾经说过：企业文化是企业的精髓和价值取向，它不仅是企业发展的内在动力，也是直接用来提高市场份额的有力武器——尤其当这种文化的个性比较突出时。
永不停息的冒险精神成就耐克品牌
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的品牌文化。这个具有鲜明特征的品牌文化一反传统观念的企业形象，由公司创始人菲利普·奈特创立的。
永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和虎牌。20世纪70年代初期，慢跑热逐渐兴起，人们开始穿运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象。运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的伙模中摆弄出一种脱烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了耐克的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售从前一年的830万美元猛增到1 400万美元。耐克像野火一样发展起来。靠着永不停息的企业理念，到 1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到 33%，终于挤进了原来的阿迪达斯、彪马和虎牌所建的“铁三角”，成为销售明星。到了 1981年，其市场份额甚至达到 50%，遥遥领先于阿迪达斯。
耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化。耐克一位老资格的经理曾回忆：那就像是在一个充满手足情义的环境中工作：同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。在讨论策略的会议上，奈特总是鼓励对抗，甚至是怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克公司的所在地、就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像在家一样自由。
耐克鲜明的企业文化，吸引了大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”
由于阿迪达斯属于正统派，因此耐克就非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，史蒂夫、普雷方汀——他们对运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。即使是对正统明星的争夺上也体现了耐克独特的一面。2000年，泰格·伍兹被耐克盯上后，耐克 CEO菲利普·奈特毫不顾及自己的身份，亲自到赛场给“老虎”端毛巾、递饮料和球杆。泰格·伍兹最终答应耐克，出任其高尔夫产品代言人，5年身价1亿美元。
体育精神和商业精神的企业文化构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。如今奈特仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登大雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人，他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。从创始人到普通的职员，每个人身上都洋溢着一种鲜明的活力形象。耐克公司凭着自己独特的企业文化而演变的一种挑战精神最终挤进了“铁三角”并打败了他们。
两大常青公司的发展历史告诉我们：坚持个性并不断发展所形成的强有力的企业文化是企业取得成功的“金科玉律”。