索尼：5P法评估员工业绩
员工到了合适的岗位后，索尼公司对他们如何进行绩效管理呢?在索尼内部，采用的是5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。一个人(Person)在一个岗位(Position)上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，公司要考察其业绩(Performance)，Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、(Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。
索尼公司人力资源部负责人认为，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升(Promotion)?有没有给我奖金或者其他奖励?这是公司给的回报(Pay)。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。公平地讲，公司应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。
对于一些很难用具体标准去衡量的指标业绩，索尼就通过对提出的问题的回答进行量化。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者考核，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
一个员工有没有发展潜力，公司会通过一系列的措施来评估。由于一个人的表现有一定的连续性，公司会对员工3年的业绩进行综合考评。一人的评价分为几个独立因素，公司尽可能地做到几个因素互不干扰，不能因为你的上司喜欢你，你就得到晋升机会。过去几年，可能你换过好几个上司，不会因为一个上司喜欢你、另一个不喜欢你，对你的评价就有很大的改变。
所有主管级以上的员工，公司会要求他们写自己的素质报告，素质报告会反映出很多方面的问题，如职业精神是不是很专注、富有激情?是不是了解外界的知识?不同的上司对员工会做出评价，员工写完小结，公司还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中会有非业务部门人员。
而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考试，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导对员工进行全面考核。员工要面对5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。通过这样一系列的综合评估，公司就知道一名员工有没有潜力。
有人认为过去3年业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升，这样的看法是不对的。过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到达了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，公司就给予鼓励和奖励，但不能晋升。因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他所不能胜任的后果。
索尼认为：潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面公司要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评，了解自己，这是公司人力资源部门的一项非常重要的工作。
IBM：坚持机会均等的原则
IBM公司在选用人才方面坚持“机会均等”原则，为每一个人提供机会。
1956年秋天，时任IBM公司总裁的小沃森听说有两个年轻人来到IBM总部找工作，结果被拒之门外。他们认为，他们遭冷遇的原因是，他们是犹太人。其中一个年轻人向小沃森写信，申诉了此事。小沃森经过调查，发现公司有关部门管理人员根本没有同他们见面交谈，甚至有一个人声称“他们显然不是IBM类型的人。”小沃森明白真相后，气愤至极。因为IBM有不准在雇用方面进行歧视的明文规定：
在我们业务活动的一切领域中，不分人种、肤色、信仰、国籍、年龄或性别，为实现“机会均等”采取积极行动。
在威廉斯堡会议上，小沃森把年轻人的那封求职信大声宣读给与会者。并且，他对在座的经理们大声嚷道：
“当我们公司内部发生这种事情的时候，你们期望我如何在公司外面代表IBM呢?”
接着，小沃森指着坐在前排的刚上任没多久的人事总管杰克·布里克，责成他近期严肃处理此事，并对当事者给予处分。小沃森趁机在大会上提出一个至关重要的问题：
“我不希望IBM说的是一套，而做的却是另一套!我希望IBM名副其实！”
此后，IBM公司再也没有发生过此类事件。“机会均等”原则深入人心，也使得许多国家地区的青年才俊对IBM趋之若鹜。
IBM认识到人才是企业的最大的无形资产，是企业赖以生存，发展的根本所在。这就决定了企业在选用人才方面要“惟才是问”“能力至上”。腹中才华是最最重要的，决定企业命运的东西。肤色、信仰、国籍、年龄等等都是次要的东西。
摩托罗拉：将执行能力与绩效挂钩
作为年销售额达300亿美元的集成通讯和嵌入式电子解决方案的全球领导厂商，摩托罗拉对员工的综合素质考查从招聘一开始就有着严谨而开放的体系。
那么摩托罗拉到底看重的是具备什么能力的人才?摩托罗拉除了必备的专业背景和相关工作经验外，摩托罗拉用人的独特之处还在于看重人的行为方式，这种对员工素质的要求体现为四个“力”：
第一个“力”是眼力，通俗地讲，就是要求员工能够做到高瞻远瞩，看问题能看得长远，不仅能做好本职工作，还能够了解行业趋势，了解竞争对手，有远见卓识，而不是目光短浅，只看眼前利益。同时，还要知道自己该怎么做，善于做计划和远景规划。此外，还要有创新精神。
第二个“力”就是魅力。对此邢林女士解释说，这主要是对一个员工情商的评价。它要求员工要有能与上司、同事、下属及周围的人形成和谐的团队的能力，要有能量和活力，有激情和工作效率，与人合作起来不会让人觉得无聊。
第三个“力”指的是魄力，它要求员工具备准确的判断力，了解哪些是最重要的，同时要有迅速思考和做出判断的能力、缜密的思维及刚毅果敢的精神。这个“力”其实是对一个人智商的要求。
第四个“力”，是指执行能力，它要求员工做事情要有计划性，能够及时完成企业分配的任务，并能够合理配置资源，同时具备前瞻性。
除了对前三个“力”的重视外，摩托罗拉非常注重员工在企业内部的执行能力。摩托罗拉认为，员工的执行能力和企业的绩效是紧密联系在一起的。也正因为企业的重视，所以摩托罗拉的员工在工作中时刻都呈现出一种高绩效的状态，并给摩托罗拉带来了良好的业绩。
摩托罗拉给绩效管理下了一个定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管之间以合作伙伴的形式就员工应该完成的工作达成一致。在摩托罗拉，员工的执行能力被上升至战略管理的层面，并给予了高度的重视。员工要能够主动调配企业资源，要能够走出去，引进来，不断学习外界的先进管理经验，并应用于本企业，这样企业才会兴旺发达，繁荣发展。员工的执行能力给摩托罗拉带来了丰厚的效益。
摩托罗拉时刻都将员工的执行能力和企业的绩效挂钩，摩托罗拉的绩效考核表里并没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，如果员工任务完成得好，那么他的晋升和加薪机会就多，他的等级也就越高。这样员工绩效的差别就能得到体现，也尽可能地避免了员工在几分之差上的无休止的争论。
百事可乐：优胜劣汰
美国百事可乐公司的产品在国际市场上长盛不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。
韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员的情况大多数了如指掌。他用自己40％的时间去研究人的问题。他坚持优胜劣汰的用人原则，亲自制定了各类人员的能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效，如果已达到标准，第二年就会习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类：第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。
罗杰·昂利克是该公司全球性饮料部的高层经理人才，他与超级歌星迈克尔·杰克逊签订费用为500万美元的广告合同时，不必请求上司，只要在事后打个电话告诉韦恩·卡洛韦就可以了，这也是鼓励管理人员快速、独立地自己作出决定的结果。
百事可乐公司一贯倡导和弘扬进取精神，对于积极上进、具有风险意识、事业心强的管理人员倍加爱护，并允许他们偶尔出现生意上的失败。即使遭受了损失，老板会关照他下次行事时要倍加小心后，仍鼓励其要有冒险及创新精神。公司的每一个员工都以能为公司服务而感到自豪、而感到与众不同。公司规定，员工外出，一律往五星级饭店，乘飞机要坐头等舱位。对此，总裁韦恩·卡洛韦说：“我们是第一流的公司，员工当然也是第一流的。”
花旗：平等工作机会
花旗在全球坚定不移地实施实施多元化、多样化(diversity)，从多样化的应聘者中招募、培训并留住富有才能的人，是花旗集团的核心价值观之一。
花旗集团为每个人提供“平等工作机会”(EEO，Equal Employment Opportunity)，而不管其种族、信仰、肤色、性别、国家起源、年龄、残疾、越南人、退伍军人、公民身份、婚姻或性倾向。花旗集团的EEO政策应用于所有的实际工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。
可以看到，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当。花旗集团员工所有女性所占的比例高达561％，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现，也难怪花旗集团屡屡获该领域的好评。如：
花旗集团因其家庭、友好、协作的企业文化被《工作妈妈》杂志评为“最佳团队”。
《财富》杂志“50位最佳商务女性”。
EOWA因花旗集团澳大利亚分行友好的工作环境与平等的工作机会，被评为“女性最佳选择”。
2002年，花旗集团的美国“公正部门”委员会举行了一个“高级女性员工大会”，100多名女性员工与20名管理人员参加。作为大会的成果，来自世界各地的3名女性代表被指派进“公正管理委员会”，提供输入对全球公正部门有影响的批评性问题。
2002年，花旗集团日本公司举办了许多资深女性的活动，来庆祝花旗集团在日本100周年。全球消费者集团的首席运营官、全球多样化总监，作为主要发言人在花旗日本公司的高层妇女领导层会议发言。超过200名资深花旗集团女性参加了会议，描绘与探讨了我们在日本的业务。
在花旗，每一名员工在感受花旗的企业文化的同时，还会领略到不同国家员工所代表的文化。