把人才视为企业的珍宝，调动每一位员工的积极性，发挥他们的创造性，使人尽其才，才尽其用，这就是世界500强企业兴旺发达的根本。每个人都有其长处和短处，企业在用人的时候，就是适才而用，实现人与事的最佳配合，最大限度发挥员工的积极性。
微软：人尽其才
微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其才的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。
除了培养优秀的人才之外，公司必须发现并督促那些表现较差的员工，给他们机会改进，否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级：(1)超过期望，(2)达到期望，(3)达到大部分期望，(4)没有达到期望。每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等(大约是5％左右)的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。
麦当劳：每个人都有发展的机会
克罗克善于发现人才，也敢于重用人才。
1968年，35岁的弗雷德·特纳接替索恩贝担任公司的总经理。他在评价克罗克的用人时，说到：“他总会给你空间，不会扯你后腿，他通常会让你放手去做。克罗克能使你发挥出更大的才能。他是最好最好的老板。”
特纳能从一名麦当劳的普通员工一步一步地升到总经理的位置，他的成长道路也证明了克罗克敢用人的作风。
一次克罗克巡查连锁店，20岁出头的特纳正坐在煎盘前专心致志地翻动着汉堡包。克罗克被他一丝不苟的工作态度深深吸引住了。该连锁店经理对特纳作出了极高的评价，称他为“废寝忘食的工作者。”克罗克大胆使用和培养了这位年轻人。10多年后，特纳就任了公司总经理。克罗克评价特纳时说：“我认为他很有能力来接管麦当劳，因而我把一切交给了他。事实证明，特纳领导下的麦当劳再次获得了长足的发展。”
麦当劳王国是一个人才的“大熔炉”，只要你勤奋努力，你就能在这里获得或大或小的成功。特纳曾说：“对于那些一直没有机会表现，一直未能出头的人，麦当劳提供了由零开始的机会，正是由于克罗克倡导的民主自由、宽松用人的作风，使得麦当劳聚敛了大量的人才，这些人才也支撑着这个王国不断向前推进。”
给每个人发展的机会和空间，而不去看背景、学历等外在条件，克罗克在谈到自己的择才标准时，认为首先要有决心、有毅力、经验丰富、工作努力；其次必须热爱工作、有魄力、精力充沛，而且热忱服务。他坦言，喜欢愿意努力工作，不怕困难，脚踏实地型的人物。原为麦当劳一名普通员工的特纳便是克罗克依此标准选出来的一位帅才。
麦当劳给每个人同等的发展机会，并本着以一种务实求真的态度大胆启用那些被埋没的人才；勤奋、努力、热情、上进是各大企业对人才要求的共同特质。
索尼：创造新的用人方式
在索尼的高层看来，相对稳定的工作环境并不意味着人才流动的停滞。企业员工的频繁流动不只是国企面临的问题，而应该说是人才市场发展到今天的产物。当前许多企业面临的员工频繁流动的问题，实际上也从一个侧面，反映出各类人才正在走向市场化的新气象，而对于一些正处于发展、变革当中的企业来说，更是必需的“换血”和“造血”过程。
企业发展的不同时期，人才流动都有其正常的变化范围，过高，肯定会影响企业的竞争力和凝聚力，但过低，又势必导致人力成本的增加和惰性的泛滥。当一个企业发展良好的时候，一些相对来说能力与自信不够的人会自己选择离开，因为他们承受不了竞争的压力，也不能忍受发展时期常常出现“成长的烦恼”。
为了更好地利用人才，索尼公司内部刊物上经常刊登各部门的“招聘广告”，职员们可以自由地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作。对于那些精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。
据介绍，这种“内部跳槽”式的人才流动目的是要为人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
他们认为，一个单位如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人力资源部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
美国容器公司：唯才是举
威廉·伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所领导的容器公司是一家实业公司，下辖多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请像蔡志勇这样的奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以14亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1。4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用152亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以89亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达262亿美元，销售额为3178亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番!证券业务更是令人惊叹!仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨大企业，在全美500家大型企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇仅上任4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月委任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长、总经理。威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。作为候选人，当时有两名，一名是现任总经理，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
威廉·伍德希德那14亿美元真是花得值得，人们赞叹威廉·伍德希德的英明选择。
三星电子：用人不疑，疑人不用
三星公司总裁李秉哲的成功秘诀，表现在用人上。他的“用人不疑，疑人不用”等原则都对三星公司的发展产生过重大影响。
一个跟随李秉哲学习了30多年经营的三星高级经营者说：“人们都说李会长的用兵术是非常高明的，其实他并没有别的什么秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的坚强意志。”这不能不说体现了李秉哲管理上的独特之处。
“疑人勿用，用人勿疑，”这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他信任并给予工作的人，他就努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己潜力。
例如在“三星商会”开业不久，李秉哲大胆地启用了被人视为“危险人物”，因而一直没找到工作的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口和订货等极少数重要问题外，他把期票的发行、印章的管理等几乎所有的日常业务都交给了李舜根。如此信任李舜根，连身边的工作人员都很担心。但李秉哲却认为，怀着疑心用人就不能发挥人家的长处，被用的人也决不会充分发挥自己的作用。他主张，用人时要慎重，一旦录用了，就要放手让他去干。后来的事实证明，李舜根确实是个可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到重大作用。
在建设“朝鲜酿造”时，他也是坚持上述原则的。在他危难之中，他所信任的人没有辜负他的信任，拿出了兢兢业业积累起来的3亿元和完整的“朝鲜酿造”。
用人不疑，高度信任下属，这也是满足员工精神需求，激励其行为的方式。每一个智力正常的人，都希望别人信任自己，都希望自己在别人眼中，是可以信赖的人。作为下属，更渴望获得领导的信任。领导者高度信任下属，会激励下属放开手脚大胆工作。
三星认为，领导给下属多少信任，下属就还给领导多少干劲和成就。