世界之窗景区景观从开业时的108个，发展到130余个；文化主题活动贯穿了三个黄金周和暑期四大旺季；十大游客参与性娱乐项目以文化为包装，形成了世界之窗独具的特色；景区艺术演出形成了以大型晚会为主干，以恺撒宫剧场演出为繁枝，以景区民俗风情表演为茂叶的多元化的艺术表演产品体系；世界之窗还利用景区舞台、演艺资源与社会和媒体开展了有效合作，形成了广泛的影响，又将原有的欧风街改造成世界之窗城市客栈供游人住宿休闲。
2003年江泽民同志为世界之窗题写了园名，胡锦涛、江泽民、吴邦国、贾庆林、朱镕基、尉健行、钱其琛、迟浩田、李长春、吴仪等400余位国家及省、部级领导和外国政要都游览过景区，并给予世界之窗高度赞誉。公司先后获得全国“五一”劳动奖状、全国青年文明号、全国杰出青年文明号、深圳市守法纳税大户、全国青年文明号十年成就奖等荣誉称号，世界之窗也被评为国家5A级旅游景区。2004年8月10日，“深圳歌舞团演艺有限公司”在世界之窗挂牌，以原有的资源优势更好地发展和繁荣深圳的演艺事业。世界之窗已成为深圳市重要接待和重要活动举办的首选场所及文化产业发展的成功典范。
二、成败原因解析
成功的取得往往由众多成功因素相互衔接组成，失败的来临也往往从单个成功必备因素的缺失开始。下面从“品牌影响力的构建”、“不断的创新”、“资源的整合”这三个对主题公园重要的影响因素入手尝试着解析两个世界主题公园的成败原因。
1.品牌影响力的构建
品牌作为联系企业的纽带，对于扩大企业规模、提升服务质量、整合市场资源、强化市场营销有着极为重要的作用，品牌所有者可以通过品牌经营实现高额回报。而文化产业的品牌影响力会受到当地文化状况的影响。
成都是中国首批24个历史文化名城之一，具有丰富的历史文化积淀和很高的文化资源品质，在成都的各个历史发展阶段都出现过大量具有原创意义的物质文化成就和精神文化成果。强大的自然、人文资源品牌对世界乐园构成一种强大的品牌威胁。
在品牌认同的次序上“世界乐园”难以望金沙遗址、三国遗迹、杜甫草堂、武侯祠、青羊宫等的项背。源远流长的文化积淀带来了对世界乐园品牌认同的降低，无论是成都本土的游客还是外来的旅者都不会把世界乐园当做在成都必须游览的地方。
在品牌的文化认同上世界乐园先天处于劣势，在经营过程中本来还有机会通过对产品的开发创新、整体风格的塑造来摆脱劣势局面，但是世界乐园在后天品牌自我塑造上存在缺陷，没有新项目的开发，也没有不断创新丰富的风格，品牌影响力的劣势越来越明显。
深圳比成都历史短暂，由小渔村变化为高楼林立，被人戏称为“文化沙漠”，没有能代表城市形象的特色文化。作为一座文化积淀薄弱的年轻城市，汇集来自东西南北、大洋两岸的众多“移民”，这座缺乏特色文化品牌的年轻城市把“世界之窗”当做心中认同的文化品牌是很自然的。
深圳世界乐园在先天就拥有优势，而不断的创新和新元素的不断融入对其品牌影响力的构建带来有益的影响，在不断的创新中世界之窗塑造的理念和深圳的城市特性相互契合。世界之窗———“中国了解世界的窗口”，提升了深圳的文化形象，世界之窗获得深圳文化地标的地位，其影响力更加深远，品牌影响力更上一层楼。
世界之窗在运营中精心打造自己的品牌优势。第一，在景点的建筑上力求精致，走遍世界各地进行选取，请专家指导建设，保证了高格调、高质量、高水准，与原物形神相似，就连林肯纪念堂的林肯雕像也雕得惟妙惟肖。第二，在服务水平上追求一流。
服务品牌是一种无形的资产，其价值在于促使游客在心理上玩得愉快，从而吸引更多的游客，提高市场主体的社会效益和经济效益。世界之窗作为华侨城旗下的主题公园，实施了ISO9002质量体系，景区的服务步入了国际化、科学化、规范化的轨道。景区全面实施“客户战略”，把游客的需要和满意贯穿在一起，以此提升服务品质。2000年，华侨城景区被国家质量监督局授予“全国质量管理先进单位”称号，成为中央精神文明办公室、建设部、国家旅游局联合颁布的20个“全国文明风景旅游示范点”之一。
2001年，华侨城被国家旅游局评为首批“国家4A级旅游景区”。2007年又被授予国家“5A级旅游景区”牌匾。第三，在表演水平上坚持一流。表演艺术是人类心灵沟通的桥梁，文化旅游活的灵魂，是给予游客的文化和精神盛宴。世界之窗拥有自己的艺术团、创作队伍和配套的人员，每天晚上都举行大型的文艺晚会。世界广场上演出的大型晚会是世界之窗独特的品牌，始终走的是文化精品创作路线。恢弘的舞美、袅娜的舞姿、绚烂的灯光、华美的服饰、动人的音乐，不仅让市场和社会见证了世界之窗艺术文化产品的创造实力，而且成为深圳市最吸引游客的文化产品。其中1998年开始与观众见面的《创世纪》晚会，到2005年8月，已成功上演2039场，观众达600万人次，创下国内晚会演出场次、观众人数两项纪录。深圳世界之窗享誉全国和亚洲市场，影响力到达欧美，游客称赞其演出达到世界一流水平。
2.不断的创新
不同于自然资源和人文资源能够凭借自然或历史文化资本给游客以补偿，主题公园只有以持续不断的创新发展作为后续支撑，不断丰富内涵，不断开发新项目，才能给游客带来持续的新鲜感并延续其吸引力，创新在影响主题公园生命周期的诸多因素中占据着举足轻重的地位。
成都世界乐园在运营之后除了节目表演外，后续几乎没有开发出新的娱乐项目，一成不变的人造景观除了基本的景点维护，没有投入资金进行新项目的开发。没有新的吸引力必然导致其吸引力随时间不断流逝。
深圳世界之窗的成功在于持续的创新，不断创造符合游客需要的文化特色产品，通过产品创新、营销手段创新、经营模式创新，以世界之窗的场地和设施为载体，推出日日出新的文化活动和节目，使游客感到“常来常新”，而在经营中的积累效应也带来了良性循环，后续创新能力越来越强，使得主题公园的生命周期不断延长。
（1）产品创新
深圳世界之窗投入大量人力、物力、财力，坚持不懈地对产品进行创新。1998年，全面翻新了景区内的118个景点，完成了欧罗巴啤酒广场、世界广场、办公楼前广场的改造。
重点打造了《创世纪》晚会，1999年，建造了世界之窗城市光效艺术标志牌，启动了金门大桥艺术灯光工程，新建了以探险为主题的大峡谷漂流项目。2000年4月开放了运用高科技手段包装的金字塔幻想馆，6月建设了气势恢弘的狂欢广场，7月推出了充满欧陆风情的阿尔卑斯山大型室内滑雪场。
世界之窗还广泛地利用高科技手段。2001年2月建成的亚马逊丛林穿梭是国内第一个文化主题包装、世界最长的电动滑道，7月建成的富士山环绕数码影院是国内第一个柱面240度环幕4D数码高科技影院，9月投资8000多万元的全景式环球舞台建成投入使用。2002年6月完成景区主环道改造，10月建成高科技演绎神奇特效的委内瑞拉山洪暴发项目，12月推出108米的埃菲尔铁塔圣诞巨树和巴黎春天购物广场。2003年2月建成高科技仿真技术的侏罗纪恐龙世界，5月推出特效场景的格陵兰岛地心探险，还有更具文化性、参与性和刺激性的印加迷城与挑战极限项目。
创新不间断，发展不停步，世界之窗像一个不惧时间的领跑者，景区内项目由开园时的118个增加到了130多个，项目的娱乐特性强化了景区的参与功能，实现了由静态观赏型向参与体验型的转型升级。产品的升级换代迎来游客如潮，游客满意度和重游率逐年攀升，景区保持着强劲的市场竞争力。
（2）策划创新
一个主题公园在目标市场范围内是否具有商业感召力，系列化的大型体验性娱乐活动的策划非常重要。深圳世界之窗的第一目标市场是深圳、香港和珠三角地区，在这个市场上，没有原创性大型娱乐活动支撑的主题公园从根本上讲就没有机会。通过经营实践，世界之窗找到并坚持新增项目结合活动策划、艺术表演、节日庆典的经营方式，提出了策划创新就是第一营销力的经营理念，围绕“您给我一天，我给您一个世界”的主题，以策划创新培育市场卖点、消费热点和利润增长点。
在表演艺术上，世界之窗1994年推出《狂欢世界》世界风情集锦舞蹈晚会，1996年推出《世界在这里相聚》，1997年上演《梦之旅》晚会，在国内率先演出大型广场式主题晚会。1998年推出的大型史诗音乐舞蹈晚会《创世纪》，在国内第一次提出了豪华型旅游表演艺术的概念。1999年特别为首届中国国际高新技术成果交易会开幕式制作了《拥抱未来》晚会。2002年春节隆重推出大型音乐舞蹈史诗《跨世纪》。2006年，推出由改制后的深圳歌舞团历时10个月精心打磨的艺术精品《千古风流》……其中《跨世纪》、《千古风流》连续斩获IAAPA国际大奖，是国内唯一两次获此殊荣的景区。
目前，世界之窗的广场演出已经形成了独特的风格和品牌，被游客誉为景区之魂，成为最富于变化、最能展示景区特色、最有市场影响力、最具发展前景的名牌产品。
世界之窗还以向游客逼真展示异域历史风情和文化而闻名遐迩。除开发浓情日本、动感非洲、神秘印第安、埃及传奇、巴黎激情热舞等十余台歌舞表演，让游客尽情领略世界各民族文化的绚烂外，还在春节、复活节、情人节、国际啤酒节、中国音乐节、国庆节、万圣节、国庆节、感恩节、圣诞节等国内外庆典节日上大做文章。
（3）制度创新
深圳世界之窗的成功还来自企业整体素质和团队精神。这种素质和精神源于坚持制度创新、不断完善激励机制。回顾起来，深圳世界之窗的制度创新实质上经历了三个阶段：一是1994至1997年制度建立阶段，主要是围绕启动景区营运构建了监控制度；二是1998年至2000年的制度完善阶段，主要是围绕提高经营效益建立了激励制度；三是2001年开始进行的制度提升阶段，主要是围绕转换经营模式架构的约束激励机制。
因为深圳世界之窗是合资企业，所以第一阶段的制度创新主要体现在“三个改革”：劳动工资改革、人事制度改革、运行机制改革。第二阶段是力度最大、反响也最大的一次制度创新。力度最大表现在转变机制上。以工资与质量挂钩、工资与效益挂钩的“双挂钩”为内容的劳动工资改革，推进了分配制度的动态管理。反响最大的表现在调整机构上。1997年底，全公司有20个一级部，61个二级部，中层干部达107人，员工总数达到1458人。为了组建一支精干高效的队伍，公司对组织机构进行了“伤筋动骨”的改革。员工总数已经减至不到900人，比1997年减少了38.3％。第三阶段是在景区原有经营模式的基础上进行的制度创新。2001年12月，深圳市全面放开商业旅游景区的票价，世界之窗果断地实现了景区营运模式的转型，即由产品经营型向服务经营型转变。为了转型的平稳推进，世界之窗在三个层面上进行了制度创新：第一个层面是高层经营者。董事会代表所有者对经营者实行了“二挂钩”、“一评估”的约束激励机制。第二个层面是中层经营管理者。根据各部门的不同情况，对经营管理者采取了适宜不同具体情况的机制。第三个层面是一线员工层面。世界之窗主要从两个方面进行了制度创新：首先是积极推进用人制度的改革，努力走出“重外不重内”、“重老不重轻”、“重薪不重用”的人才使用误区；其次是加强员工的动态培训，提高企业整体素质。
3.资源的整合
资源的整合是竞争当中至关重要的环节，1＋1可以大于2，也可以等于0，有力的内外部资源整合可以使内外部各部分功能之和大于整体。
成都世界乐园选址于成都西郊的郫县，离市区有8公里，虽然交通并不困难，却显得“孤立无援”。在建设之初投资方也曾考虑到选址之地正好位于成都去往旅游胜地青城山的旅游线上，希望与青城山旅游形成呼应，但由于这条维系的链条太长，期待的互动效果并不明显。而近处的景观有兴建于1994年的郫县西游记宫。在成都世界乐园修建时，西游记宫已经日渐萧条，同样难以与世界乐园形成呼应，乐园周边配套的功能设施不完善，也没有可以依靠的社区商流作为基础，外部景观资源和消费者资源没有很好地整合。
成都世界乐园的内部资产所属混乱，空有多个股东却没有联合起来进行投资管理，内部资金链断裂，管理犹如一盘散沙，整合更无从谈起。