三、成败分析
我们已经看到了同样以提供网络搜索为主要服务的两家公司的不同的命运，一个是实力雄厚的老牌传媒劲旅，一个是名不见经传的初生牛犊。老牌劲旅的网络试水以失败告终，而初生牛犊正茁壮成长。是什么原因导致了不同了它们不同的结局？对这个答案的探索本身将给我们一些富有价值的启示。
1.对顾客的重视程度
人们常说，顾客是上帝。在这个商品经济如此发达的时代，谁忽视了顾客，谁就注定会被顾客忽视。
在信息技术基础结构中，Google迅速而准确地找出了顾客的位置。Google反商业的理想主义经营哲学，使其开始获得尊重并赢得惊人的评价。Google的两位创始人佩奇与布林对技术有着一种狂野的热情，并始终坚定认为以顾客为中心的应用程序将是新信息技术系统的基础。在这种以顾客为中心的理念指导之下，Google所做的任何事情都是要方便用户对网络的使用。迄今为止，Google可能是一个主页最干净的网络搜索引擎，比起其他的门户网站来说，它除了提供搜索功能之外，不再提供其他更多的额外的功能。当然，这并不意味着Google不做其他的任何事情。相反，聪明的Google人相信，由这个简单、干净但效率很高的搜索引擎建立起来的是一种信任、一种信心、一种对用户的尊重。而这已经成为一种巨大的无形资源，为Google开展其他业务打开了方便之门。即使是在搜索结果中，也很难发现Google的广告，特别是我们在一般网站中看到的Banner、Flash动画等广告。需要说明的是，Google将其赢利的主要利器———广告隐蔽地放在了搜索结果中。这些广告通常都会放在相关搜索结果附近，看上去就像搜索结果的一部分，而不是广告，但是在不知不觉中，却给用户留下了深刻的印象。而且Google的广告坚决不打扰、不误导、不恐吓用户，不增加用户加载页面的时间。总之，一切以方便用户使用网络为最基本的出发点，一切在悄然不觉中顺利进行。
Google坚持“用户优先”的原则，绝大多数产品的研发过程都会有最终用户直接和全程的参与：在产品设计阶段，最终用户的需求可以毫无障碍地反映到研发小组；在开发阶段，处于迭代周期中的软件产品不停地接受着最终用户的测试；在发布阶段，来自公司内部的工程师和来自全世界的用户共同组成了高效的测试团队。另外，Google开发产品的依据是“这个产品是否对用户有用”，而不是“这个产品是否能让公司赚钱”，这也充分体现了Google对用户的重视程度。
在对待顾客的态度上，老牌的迪斯尼显然拿出了老牌的姿态，甚至是老大的姿态，摆出一种“我是老大我怕谁”的架势，将自己的主观意志凌驾于用户之上，没有充分考虑用户的客观感受。当然，这和迪斯尼涉足互联网本身的目的是分不开的。作为迪斯尼来讲，它并没有也不可能把自己的重心完全放到互联网上来，也没有真正从用户的角度出发来设计和开发自己的互联网产品、功能和服务。它只是看到了互联网的便利性和信息发布的方便与快捷，不想失去这么一个宣传自己的阵地和机会。但是这种宣传，是一种“以我为主”的宣传，是一种排除了用户需要和用户体验的宣传，它根本的目的是要推销自己的产品，为自己旗下的ABC电视台、ESPN体育台、动画片、游乐园等等主流产品找到一个网络宣传的阵地。正是在这种指导思想之下，迪斯尼没有认真地研究和分析自己的客户群体，没有分析客户群体的真正需要。因此，其Go.com网站缺乏对顾客持久的吸引力。
2.对创新的重视程度
在技术飞速发展的互联网领域，企业对创新的重视程度可以说直接决定了企业的发展空间。如何求新求变，是保持企业持续发展的动力和源泉。
从研发模式到产品形式，Google都积极创新，力争为用户提供不一样的产品。在产品的研发过程中，Google采取了研发一体的创新模式。早在1930年代，德国哲学家海德格尔在论述科学与真理的关系时就曾预言，研究者必然自发地涌向技术人员的队伍中。只有这样，他才能保持活动能力，从而才能在其时代意义上确实地存在，不至于落伍。如果非要把新技术研究和产品开发分开，可能会遇到一些不可避免的问题，当产品部门为了给用户提供更好的服务，希望研究部门做些用户需要的事情，但是研究部门却不屑于去做这种“没有挑战性”的工作，就会失去赢得更多用户的机会。更有甚者，这两个部门间还存在一种相互轻视的情绪，产品部门的人认为自己是“为公司赚钱的主力”而轻视研究部门的同事，研究部门的人认为自己是“具有高学历的天才”而高人一等，这也给两个部门之间的交流沟通制造了障碍。但在Google公司里，没有截然分开的研究部门和产品部门，所有工程师的头上都戴着R（研究）和D（开发）两顶帽子。Google要求每位工程师既要有不断创新的勇气和才智，又要有把自己的创意变为现实的技能和经验。在这个创新加实践的乐园里，任何人都可以在任何时候提出一个绝妙无比的创意，任何人也都有机会（或有义务）亲手将自己的创意变为现实。这种研发一体的做法彻底消除了创新与实践之间的隔阂，同时也最大限度地节省了管理和沟通成本，提高了工作效率。
Google的创新还体现在给顾客提供的产品上，这也和公司以“用户为中心”的原则一致，尽可能给用户提供有吸引力和充满了体验乐趣的产品。比如，对于Google搜索界面来说，每当节假日、纪念日，或者某个伟大人物的生日，当用户打开Google的页面时，会发现Google的Logo变了———妙趣横生，而且贴合当日的意义———这就是所谓的节日“彩蛋”。很多人每逢节假日都不会忘记打开Google，哪怕他们根本不需要信息检索，只为了看看今天的Logo是什么样子。另外一个让用户体验、刺激用户热情的绝好例子就是Google的邮箱：Gmail的容量。在Gmail的首页上，邮箱容量字节数像秒表一样跳动着，从开始到现在，Gmail的总容量一直在不断地增长。当用户每天打开Gmail的时候，一半是看看有没有重要邮件，另一半则是为了看看自己的邮箱增长了多少。
反观Go.com，其在创新上几乎可以说是乏善可陈。对于迪斯尼的保守，明眼人一眼就可以看出来。对于成名已久的迪斯尼来说，互联网是一个新兴的领域，能不能做好还心中没底。如果直接使用迪斯尼这个名称和品牌，一旦失败，将对整个迪斯尼造成不良影响。而使用一个新的名称则基本上可以规避这种风险。可能还有另外的原因，但迪斯尼的保守让自己最终还是吃了苦头。
或许是迪斯尼的保守，或许是迪斯尼错误地认为自己已经拥有成熟而庞大的资源，Go.com只要按部就班、有条不紊地开展工作就可以了。但迪斯尼也许没有考虑到，互联网的发展是如此迅速，稍不留意，机会便一闪而过。迪斯尼对于Go.com发展的保守和求稳心态最终将Go.com带上了不归路。Go.com1999年11月成立，2000年1月份正式开通，的确是赶上了全球互联网的热潮。但是，作为一个后发的门户类型网站，Go.com比起竞争对手，落后的时间几乎要用“年”来计算。时间的落后带来了市场占有、注册用户、浏览人次、网络销售等一系列的落后。这些落后也将潜在的赢利机会统统丢失。但是令人遗憾的是，所有的这些落后一开始并没有引起人们的注意，都被网站的母公司迪斯尼强大的产业优势所掩盖，直到网站报告巨额亏损时，才被一一曝光。
用一个门户网站的大伞涵盖所有媒体业务，实际上是迪斯尼与时代华纳的共同思维。但这个决策却经不起时间的考验。时代华纳旗下杂志名气太大，反过来掩盖了旗下网站Pathfinder.com的光芒，最后还是通过与第一门户———AOL的并购才实现了最初的计划。相比之下，迪斯尼虽然也犯了同样的错误，但觉悟得太晚了。艾斯纳多次错过了并购Yahoo以抗衡AOL—时代华纳的机会。以至于无数批评家都惊叹：艾斯纳的迪斯尼竟然会在“如潮的并购建议”中保持如此的“固执和迟钝”！
艾斯纳当然不是聋子。早在2001年他就表示会考虑用并购手段扩大迪斯尼帝国的“版图”。但是更多的人把这看做艾斯纳在被称做“娱乐圈内对并购采取最保守态度的公司”时的应激反应。“Yahoo是一个非常棒的公司，但问题是该公司的市价已经背离了实际价值。”艾斯纳说这句话的时候，时代华纳正在勇敢地承担着几百亿美元的并购成本。
正是这样一个个机会的丧失，导致了迪斯尼的Go.com在互联网世界的发展作为甚微，最后不得不以关闭告终。艾斯纳也因此受到很多人的诟病，有人认为，艾斯纳的迪斯尼确实与自由自在的网络文化之间存在着一道鸿沟。批评者们认为迪斯尼在互联网领域明显运作迟缓、惧怕风险，而互联网行业恰恰是一个风险与机遇并存，很多时候需要果断决策的领域。在这个机会稍纵即逝的时代，只有果断地决策才有可能抓住几个少有的机会。他们一方面不知道新的经济形态要如何发展，另一方面又到处干预别人。当年网络公司的天价是驱使传统企业发展网络业务的动力。对他们来说，新公司成立的目标就是要快速上市。把网络业务独立出来，就可以用“本梦比”（注：指成本与期望值之比）而非“本益比”（注：指成本效益比）来衡量它的价值。艾斯纳当时就是从这个角度考虑才忍受了Go.com两年近20亿美元的亏损。因为Go.com毕竟不是Disney.com，不会直接影响迪斯尼自己的经营哲学。
Go.com缺乏创新精神或者说对创新重视程度不够还体现在其和Goto.com的官司上。有人开玩笑说，一家总共历史不到一年的网络公司居然还能打破迪斯尼官司“零的纪录”，实在也是创下了纪录。从网站名称上可以看到Go.com有模仿人家之嫌，而焦点是围绕这两家网站的标记图案。标记整体看来有点像红绿灯———黄色的正方形背景，映衬白色字母Go或者Goto，外围有绿色的圆圈，象征网络信息传输的高速公路。在西方网络域名的争夺中，像Go或者Goto这样短小的常用字词是热门的关键字，也是网络商家的必争之地。Goto和Go早就在相互窥视，有所图谋。然而早于Go.com，Goto.com在1997年就成立了网站，注册了Goto的网络标记商标，网站的经营和资格比Go.com要老练得多。非常近似地模仿一家相对成熟的网站的注册标记实在是冒险。当迪斯尼于1999年初公布Go.com在线目录的测试版时，Goto立刻有备而来，提议两家网站谈判协商解决争议。Goto漫天要价，Go.com委蛇虚意，一场谈判不欢而散。Goto按捺不住，于1999年2月提出诉讼，要求迪斯尼赔偿1000万美元，此外，禁止Go.com使用原商标。这场官司打打停停，从1999年初一直打到该年年末。最终迪斯尼败诉，Go.com被迫修改了网站的图标，并赔偿原告2150万美金。
这点钱迪斯尼大概是不在乎，可是Go.com却从此大伤元气。
这种缺乏创新精神和保守的态度最终决定了Go.com的归宿。