如何创造一个能使员工奋发学习、不断进步、携手努力、克尽己责的组织？关键在于提升学习能力和执行力。尽管学习型组织的前景十分诱人，但如果把它视为一贴灵丹妙药则是危险而且有害的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，学习的核心就是提升学习能力和执行力，从而使组织日新月异，不断创造未来。学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义。
一、变革管理思维和致力于人的发展
变革管理思维和致力于人的发展的公司才是伟大的公司。在西方社会，公司的目的是非常清晰的，目的就是利润、回报。新古典经济学理论认为，公司存在的目标是投资回报最大化，主流商学院都持这一理论。但现在已有很多人开始反思，做企业的目标到底是什么，是不是就是投资回报最大化，有人说，这太可怕了，是不是为此就可以不择手段。投资回报就像氧气一样，没有不行，但只注意呼吸，那就没有生命的意义，不是说利益不重要，没有人为不盈利的组织工作。重要的是要考虑不相关的他人的利益。
成功的学习型组织计划没有来源于高层的，几乎一个也没有。通常情况下，这种计划从一个试验性小组开始。在壳牌公司，学习型组织的工作是由管理小组来完成的。前十位领导都参加了这个计划。头一年，150名管理人员参加了这一计划。第二年，传播的速度更快，许多小组集合起来对学习型组织的工具和过程进行实践。
在福特公司，学习型组织计划开始时是两个小组同时进行的。一个又一个的案例表明，变革的力量最开始总是很小，随着它稳定下来，人们就可以从中获取经验并取得成功。当这个变革的过程扩展到一个更大的组织当中的时候就形成了网络。没有任何东西生来就很强大，所以，寻求变革的方法就是先寻找一个试验小组。当你考虑试验小组的时候，为了使该组织获得成功，还需要做一些选择。第一个选择就是关于顺从和执著的相互关系。寻求变革的努力是受领导还是学习欲望的驱使，应该选择一条中间路线。人们的激情是任何变化过程中最为原始的动力。这种激情还会不断上涨。
所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。组织学习是构建有能力适应时代变化、实现可持续发展的企业惟一的可选途径。事实上，“学习型组织”本身的远景很清楚，那就是成为能不断创造未来的组织，这个理想就如同我们的“随身笔记型”。不是圣吉的理论靠不住，而是一些人浮躁的心智模式出了问题。学习型组织理论本是为企业管理量身定制的，对于政府机关、行政事业单位而言，理应取其关键，灵活运用其思想精髓，而不可盲目照搬“五项修炼”，也不能狭义地将其理解为通常意义的教育培训。如壳牌石油培训部经理说：“如果我们学习的速度大于变化的速度就能保障我们企业内部的变化速度大于外部的变化速度。”有些国内企业不一定都能理解上面这句话的意思，急功近利的企业一相情愿地以为：创建了学习型组织，立刻就能实现可见的可观经济效益。事实上，组织学习对企业生产力的提升有一定帮助，但没有必然的直接联系。组织学习为企业提升竞争力提供了一种可能，组织学习再造企业活力更需务实求真。
每个团队都需要一个“教练"，一个组织或公司的最高主管，必须像一个“教练"，而不是发号施令的“总裁"，“教练"不必上场打球，但他让大家了解规则、彼此默契、深悟团队共同合作的意义，“教练"在旁领导、鼓励，让球员在场上打好每一场球。改造世界的，不是政治家，而是企业家。因为企业家创造人们每天日常生活所用的产品，对生活影响最大。应当重视人，重视自然，管理者若能把这些学问参透，企业就能更有生命力，更具可持续性，从而永续经营。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分自我发展，而员工则承诺其发展将给予组织最大的回报。
彼得·圣吉是国际组织学习协会（SOL）的创始人和主席。国际组织学习协会（SOL）是一个由致力于“人和组织的互动发展”的企业、学者和顾问们所组成的全球性社团。学会的前身是彼得·圣吉等人1991年在麻省理工学院成立的组织学习中心。中心建立的最初目的是通过系统思考和议善的心智模式、自我超越和建立共同愿景来提高领导和员工的学习能力。在创立后的几年之内，中心得到了迅速发展。到目前为止，SOL已经在全球30多个国家中建立了学习型组织的网络。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下述特征：组织成员拥有一个共同的愿景、组织由多个善于不断学习的创造性个体组成、扁平式组织结构、组织成员自主管理、组织的边界将被重新界定、超越传统的根据职能或部门划分的“法定”边界、员工家庭与事业的平衡。
无法想像一个拒绝接受组织学习理念的公司会是什么样的情景。企业需要练习场，学习在生活中到底是怎样发生的，我们是怎样学会走路的，显然我们一直是在错误中学习。同时，我们也在学校中学习，在学校里却认为错误是很糟糕的，在企业中也很怕犯错，认为错误就是失败。企业犯错的代价太大了。我们不能绝对避免错误。还有一个实际的问题是怎么有效地犯错，使错误不影响公司的长远发展。运动员在练习时可以犯错，因为那只是一个练习场，但在商业环境中却没有练习场。所以，我们想，是不是可以提供一个练习场，使企业可以以很低的成本犯错，在错误中学习。
建立可持续发展企业使得所有企业都面临着许多全新的挑战，没有一家企业可以真正理解这些挑战，只能被动地边发展边解决。国际组织学习协会可持续发展协会的成员们相信，有组织的学习和相应的工具将会使得公司在面对困难和挑战时不再显得很被动。我们的学习方法是通过做来学。我们需要静静地反思，需要相互学习。十多年来，许多公司都尝试建立学习型组织，但并不清楚实现这样的转型需要进行多么深刻的变革。他们试图丰富组织成员的想像力，提高其创造力，但没能释放源自共同愿景的激情。他们想要挑战传统的思维模式，却没有建立起一个彼此完全信任的公开机制。他们推崇宏观、整体的思维方式，却没有意识到这会对已经普遍存在的“发现哪儿有漏洞才补哪儿”的管理文化构成多大的威胁。仅仅因为有利可图而推行可持续发展的企业和把可持续发展当做一生的使命是两码事。但是，如果我们的社会想要继续发展，这两者都不可或缺。
或许有一天大公司会将组织学习制度化，使之成为公司整体文化的一部分。不过，目前仍存在不少障碍。随着组织学习倡导者的离任或升迁，有的公司刚刚开始运用组织学习的方法就止步不前，结果是不进则退。另一些公司的情况则是习惯了短期狭隘思维方式的管理者和普通职员都不愿意面对根本性的变革。这项工作的头号障碍就是它太花时间，太需要耐心、毅力和奉献精神。而大多数组织里的大多数人都不具备这些品质和心情。大部分管理人员都希望事情火速获得解决，因为他们只打算在当前的职位上停留较短的时间，而且他们往往认为，最好能在自己的任期内获得看得见的有形利益。这是过去、现在或者将来，我们的学说未能获得普遍应用以及我们的组织学习事业仍步履蹒跚的主要原因。
二、培育基于能力的实践
从2003年6月到2004年3月，中国社会科学院经济研究所和工业经济研究所的部分专家，对河南安阳彩色电视机玻壳集团（简称安彩）进行了将近一年的调研，获得了大量第一手材料，我们把安彩的企业文化归结为“培育基于能力的”文化，把安彩的企业理念归结为“为新国企争光、为民族工业争气”为核心的“双争”理念；安彩的企业精神归结为“人企合一、追求卓越”的企业精神，它体现在安彩的“十大精神”中，即：“实事求是团结奋进，顽强拼搏开拓创新，言行一致正大光明，礼节谦让艰苦创业，无私奉献为国争光”；安彩的企业经营哲学归结为“以转变观念、转换机制、技术创新、管理创新为导向”。
安彩人对企业文化的认识走过了从“企业文化到企业价值观、从企业价值观到企业伦理、从企业伦理到价值选择和价值排序”的道路。理论界关于企业文化是企业的灵魂这一点已经达成了共识；关于企业文化中的核心是企业价值观也没有问题；那么，企业价值观中的核心是什么，这个问题还没有形成共识，安彩的企业文化实践证明，企业文化、企业核心价值观的灵魂是企业伦理。世界500强企业都有自己的企业伦理宪章，企业伦理是企业文化中最核心、最基础的文化基因。那么，企业伦理的核心又是什么，安彩人体会到是价值选择和排序，是应该做什么，不应该做什么，是什么价值放在第一，什么价值放在第二的问题。
安彩人认为，这是一个递进的序列：第一序列是企业文化，如果没有优秀的企业文化的支持，企业就不能保持百年不衰；第二序列是企业的价值观，它是企业文化的核心（目前到这个阶段人们是有共识的）；但是，再进一步深入到第三序列：企业伦理是企业价值观的核心；直至第四序列：价值排序是企业伦理的核心，这第三、第四序列几乎没有人涉及，而这个问题，安彩人在自己的企业文化实践中做了很好的说明。在他们看来，是应该做什么，不应该做什么，什么价值放在第一，什么价值放在第二是最重要的，这个问题不解决，企业最终将失去竞争力。
在企业的价值选择和价值排序中，百年企业致力于社会价值高于利润价值，所以，它能够永葆青春；同样，个体价值和共有价值如何排序，百年企业总是把共有价值放在首位；人的价值和物的价值如何排序，百年企业总是把人的价值放在首位。
在这个排序中，安彩人是如何选择的呢。在安彩人看来，企业伦理、价值选择和价值排序是重中之重。企业伦理、价值选择和价值排序是战略，而且是根本的战略，而不是权宜之计。企业伦理是建立合作、信任的基础，企业讲道德，才能有合作，才能发展壮大，企业伦理是企业的生命之根。因此，安彩人把企业信用、企业伦理、企业道德放在首位；把人的价值放在首位，把共同价值放在首位；把社会价值放在首位。
三、安彩集团文化的形成
自1984年安彩立项以来，通过全体领导决策人员、管理人员和全体员工的努力，积淀了大量管理文化和管理理念，他们向大庆学习、向海尔学习、向日本企业学习，形成了具有自己企业个性的企业文化。
安彩人深切地感受到与发达国家企业界，特别是世界企业500强的距离，如何改变我国经济落后的现状，如何通过企业文化和企业形象建设，提高企业管理者、企业员工的文化素质、管理水平，提高我国企业的整体素质，这些问题越来越紧迫地摆在了安彩人面前。因此，安彩人越来越认识到企业文化对企业生存发展的重要性。特别是自党中央提出了“三个代表”重要思想以来，安彩人把先进的企业文化作为落实“三个代表”的重要内容，安彩人认为，宣传“三个代表”就要宣传先进的企业文化，就要学习先进的企业文化，这样才能从根本上提高企业的竞争力。
很多企业的领导对企业文化还很不了解。一些企业中的“一把手”虽然觉得企业文化很重要，但是由于认识上的偏差，导致了企业文化建设的随意性和低效性。很多企业在对外宣传的企业简介和小册子上，把企业中举办的各种文体活动冠以“企业文化之页”，这样就有意无意地误导了人们对企业文化的认识。由于企业领导的不稳定性和流动性，也使一些企业在企业文化建设中无所适从，走马灯式的替换企业领导，使企业文化因人而兴、因人而废。
目前，很多企业对企业文化还没有形成科学的认识，这就需要培训，使企业里的干部员工都知道什么是企业文化，什么是企业理念系统，如何用这套系统来规范企业员工的思想。企业理念和规章制度不仅仅是挂在墙上或发给员工看的，更重要的是把它化为每个员工的行为。有些企业请一些“秀才”，搞一些遣词造句的游戏，把它挂在厂门口或车间里，就算是做过企业文化了，这是把企业文化庸俗化，最终导致人们对企业文化的效用持怀疑的态度，或认为企业文化是虚的、没有实际功能的、装点门面的东西。[Susan C. Schneider： Managing Across Cultures. Prentice Hall Europe 1997.]如果企业只是把企业文化写在手册或标语上而不执行，那还是无济于事的。目前，我国的很多企业的企业文化还停留在手册和标语、口号等外在形式上，没有落实在员工的行为当中，因此我国企业文化的建设还是一个漫长的过程，所以加深力度推广企业文化建设显得尤其重要。
安彩人在进行企业文化建设的实践中认识到，企业文化在企业中表现为如下几个层面：第一个是指导企业长期发展的企业灵魂（MI），这个企业的灵魂系统一定要健全，才能指挥企业向前发展；第二个层面是有了这个大脑它要指挥自己的行为系统（BI），把这种行为系统作为一种规章制度渗透到员工的行为当中去；第三个层面是视觉识别系统（VI），表现在企业的精神面貌和外在物质文化系统等。这三者构成一个大系统，是不可分割的。二十年前的世界企业500强中，其中有1/3倒闭了或被兼并了。美国兰德跟踪了世界500强企业20年，得出这样一个结论，能够长盛不衰的企业紧紧抓住了企业文化的三个价值观：第一，人的价值高于物的价值，也就是重视人才，因为企业的竞争说到底是人与人的竞争，如果人才流失，就必然失去竞争力。第二是共有价值观。一个企业要有共有价值观，一个国家也要有共有价值观，什么是共有价值观？就是共同的利益要高于单体的利益，而目前我国的腐败现象如得不到有效地遏制，在很大程度上会阻碍整个社会的发展，因为这种假公济私行为将使经济得不到发展，文化得不到认同。第三是社会价值高于利润价值，一个企业的生产是为什么，如果只是为了利润，那么，这个企业就必定做不长久。如果能坚持这三条核心价值观，那么，这个企业就能保持百年不衰。如果一个企业不能牢牢把握这三条核心价值观，不管目前企业有多么强大，都走不了多远。这是一个规律。[Jacalyn Sherrition & James L. Stern： Corporate Culture Prentice by AMACOM， a division， International， New York.]
安彩人用通俗的“三、二、一系统工程”来表述这个思想：“三、二、一系统工程”中的三是“三不惟”和“三讲三不讲”。“三不惟”即应该尊上而不应该惟上，应该学外而不应该惟外，应该读书而不应该惟书。它体现了解放思想与实事求是的辩证统一，构成了公司讲求客观规律，“以我为主”和敢为人先的精神。“三不惟”的实质是要求企业的全体员工，尤其是企业决策层，在对企业生产经营重大问题进行决策时，要解放思想，实事求是，敢于讲真话，敢于坚持真理，敢于承担责任和风险，任何时候都要按照客观经济规律办事。
1987年，安彩的技术人员本着实事求是的精神，先后认真而挑剔地考察了生产玻壳的美国、日本等国的4家公司。在紧接着的三方四家谈判中，安彩以我为主，运筹帷幄，靠智慧和勇气迫使最终的引进公司——日本NEG公司不得不将报价一降再降，从而为公司赢得了优厚的合作引进条件。安彩的这种行动不仅赢得了主管部门领导和专家们的信任和认可，而且以无可辩驳的事实使得主管领导和专家改变了原来对安彩公司的技术引进方案，最终采纳了安彩人自己的引进方案，使得安彩的玻壳制造技术达到20世纪80年代世界领先水平，成为我国“七五”期间五大成功引进项目之一。但是，由于外国人对安彩的技术封锁，使得刚刚上马的安彩产品质量问题接踵而至。这时，安彩的口号和做法是：学外不惟外，以我为主，自力更生，突破技术“瓶颈”。随后，安彩也慢慢领悟到：引进人家的技术设备本身就是一场技术水平上控制与反控制的较量。为了在竞争中争取优势，对方不可能把技术秘诀拱手相让，因为在高技术产业，让出了技术就等于让出了市场。1992年，具有自信和坚强信念的安彩人，经过艰苦的技术攻关，终于成功地冲出了外国人在技术上的层层封锁，使得公司的生产经营走出了低谷，走上了健康发展的道路。
“三不惟”把解放思想与实事求是融为一体，把国家荣誉、民族利益、企业发展放在第一位，形成了独具风格的思维模式，使安彩人在考虑问题、解决问题时，从长计议，保证决策的准确、有力、有效。
“三讲三不讲”。即应该讲主观，不应该讲客观；应该讲内因，不应该讲外因；应该讲自己，不应该讲别人。这也形成了安彩人良好务实的工作作风。作为一个安彩人，无论你是在生产岗位，还是在管理岗位；无论你是高级职员，还是普通员工，处理任何问题都应以“三讲三不讲”为原则，用群体行为观念，工作向外跨半步，向内使劲，苦练内功，从内部找问题找根源，挖掘内部潜力。彻底改变过去那种遇到问题、困难，讲别人、讲客观、讲外因，互相推诿、扯皮，工作效率低下的工作作风，从而形成良好的公司大环境、大方针、大目标。这也是安彩人追求奉献、追求理想的真实体现。根据“三讲三不讲”的原则，安彩人在处理与企业外部关系时，遵循质量第一、用户至上的原则；在处理企业内部关系时，把下道工序看做是用户，全心全意为用户服务，老老实实为下道工序服务。这是安彩人质量意识、服务意识和按价值规律办事的社会主义市场经济的新观念的体现。因为安彩人懂得，在市场经济条件下，市场竞争残酷无情，任何企业都必须服从于价值规律和竞争规律，埋怨上级、埋怨用户，找客观理由，讲外部因素，是无济于事的，也是解决不了任何问题的。事业的成败全在于自己。要做事业的主人，不做事业的客人，因此，就必须向内使劲，练内功，以优质的产品、良好的服务取得用户的满意，只有这样，企业才能发展，才能立于不败之地。“三讲三不讲”已在公司内部形成一种自上到下的自我约束、自我检查，不断努力、不断进取的新的工作作风。
过去，每当总经理与各部门、各车间的负责人签订承包指标时，大家总是感到自己的指标数值订得太高，难以完成，并总能找出许多客观理由，致使许多工作进展受到影响；如今，尤其是1996年以来，整个彩玻行业处于不景气状态时，“三讲三不讲”的工作作风已深入人心，人人主动为企业分忧，勇挑重担，自觉降低生产成本与各种消耗，提高产品产量与产品质量，从设备的保养与维护到工艺技术的改进与创新；从提高良品率到增加产品，等等，人人最大限度地发挥出积极性和创造性。
安彩人认为，企业和个人偏离自利的行为选择虽然有悖于“最大化”，但使整体利益增加，而主流经济学把理性的企业行为和个体行为的假设推向绝对和惟一，把“最大化”视为公理，“最大化”是最大的理性。这是导致经济学的贫困化、经济无序和经济腐败的重要原因。现在的经济无序也好，经济腐败也好，都与此有关。工业生产能力的提高有赖于所有人的努力，就个体而言，选择不努力工作，有利于享受其他人的成果；欺诈肯定更容易满足自己眼前的利益，但结果总比采取诚信合作要愚蠢。博弈理论的行为实验证明，偏离自利行为的选择可使整体利益增加，反而会促使每一个人目标得到更大满足，因此，主流经济学把理性的人类行为等同于自利最大化的假设，一方面在理论上使现代经济出现严重的贫困化；另一方面使市场经济出现无序和经济腐败现象。
四、安彩集团的企业精神
“人企合一、追求卓越”是安彩人在长期的生产实践中形成的企业精神，安彩人是通过“十大精神”把它细化的。
在“十大精神”中，实事求是他们坚持的党的思想路线，是他们观察、分析和解决问题的基本原则和方法；团结奋进是安彩人的精神风貌和坚强意志；开拓创新是安彩集团及全体员工的经营思想和进取意识；言行一致是他们的工作作风；光明正大是他们的处世原则；艰苦创业是他们的光荣传统；礼节谦让是他们的道德意识和待人之道；无私奉献是他们追求的思想境界；为国争光是他们的最高理想和精神支柱。“十大精神”现在不仅为每个安彩人所熟记熟知，而且成为每个员工必须遵循的行为准则。“十大精神”也就是安彩集团的企业精神。这种企业精神体现在公司活动的方方面面，成为激励全体员工上进的力量源泉。
安彩企业目标的实现，有赖于安彩的共有价值观和团队精神，只有锻造“人企合一”的理念，才能实现这一目标；“人企合一、追求卓越”集中国天人合一，人、自然、社会相统一的价值观和中华文化之精华，共创卓越的现代企业的物质文明、精神文明和生态文明。“共创卓越”是对“果断决策、永不服输、自我加压”的继承和超越。“人企合一、追求卓越”就是要求企业的每一个员工诚信做人、诚信做事、诚信对待用户；“人企合一、追求卓越”就是要求企业的每一个领导诚信对待员工、诚信对待股东、诚信对待社区、社会。“人企合一、追求卓越”就是要求全体干部员工在“认真”上下功夫，做到精益求精，一丝不苟，上下齐心去追求卓越。“人企合一、追求卓越”就是要求安彩的决策者应具备大智、大勇、豁达、诚信、办事认真、一丝不苟、坚定的原则性、机动灵活的特质。
五、地域文化对安彩文化的影响
安彩地处古都安阳，具有深厚底蕴的中原文化哺育了一代代建设者、创业者和英雄人物。著名历史、考古学家郭沫若有诗赞誉：“洹水安阳名不虚，三千年前是帝都。”安阳，历史悠久，人杰地灵，是中国最重要的古都之一，是中原王朝七大古都之一，按建都先后次序排列，安阳西北郊的殷墟，是商代后期的都城。安阳的殷墟是商代270多年的都城，市东北约40里的邺故城，又是自曹操起经历后赵、冉魏、前燕、东魏、北齐的都城，合计共有370年。
西部殷墟故地，不仅出土了具有划时代意义的甲骨文、青铜器等文物，还发掘了中国早期的一个灿烂的都市文明。它英才辈出，在群雄逐鹿的殷商时代，出现了姜尚、妇好等英雄伟人，他们的雄才大略、盖世奇功为后人所传诵，他们的为人之道、处世哲学对今人依旧具有借鉴意义。殷墟是我国历史上商代后期的都城遗址，是有历史文献记载、甲骨文印证并经考古发掘所证实的可以确定年代的最早的都城，从这个意义上讲，安阳是我国第一个古都。中国社会科学院考古研究所安阳工作队的学者认为，如果把近些年来陆续发现的殷代遗址和墓群计算在内，殷墟的范围已达30平方公里以上。殷墟文化，殷代文明已具有相当高的水平，它不仅是我国古代文化宝库中的瑰宝，而且是东方古代文明的代表，在世界古代文明中占有重要的地位。
安阳是我国文化和古文字（大量甲骨文）的发现地，甲骨文是商朝（约公元前17世纪～公元前11世纪）的文化产物，距今约3600多年的历史。商代统治者迷信鬼神，其行事以前往往用龟甲兽骨占卜吉凶，以后又在甲骨上刻记所占事项及事后应验的卜辞或有关记事，其文字称甲骨文。自清末在河南安阳殷墟发现有文字之甲骨，整整100年了，目前出土数量在15万片之上，大多为盘庚迁殷至纣亡王室遗物。因出自殷墟，故又称殷墟文字；因所刻多为卜辞，故又称贞卜文字。甲骨文目前出土的单字共有4500个，已识2000余字，公认千余字。它记载了三千多年前中国社会政治、经济、文化等各方面的资料，是现存最早最珍贵的历史文物。近百年来，在安阳小屯及其他地方，共出土殷代有字甲骨15万多片，有近5000个单字，其中可以认识和厘定的汉字共1700多个。甲骨文具有完整的体系，“六书"齐备。就世界范围来讲，甲骨文是当时最完整的记录语言的工具。它是一种独立的自成系统的文字，不掺杂任何外来因素，沿用数千年而不衰，表现了顽强的生命力。至今，它们在世界文化的传播中发挥着巨大的作用。在人类文明史上，甲骨文是中国文化之瑰宝，是勤劳智慧的殷都安阳人的佐证。
这里又是红旗渠的诞生地，它孕育了伟大的“红旗渠”精神。红旗渠位于林州市（原林县）西部太行山麓，是林州人民在党的领导下，依靠人民群众建设起来的一项大型水利灌溉工程。该渠1960年2月动工兴建，1969年4月全部竣工。原名引漳入林工程，后正式定名为“红旗渠"。林州位于太行山东麓，历史上是一个酷旱山区。为了解决严重缺水问题，1960年2月，原林县县委在对林县山川河流和区域人文地貌深入调查研究、认真勘探的基础上，经过反复考察、设计，毅然决定带领全县人民动工修建红旗渠，把漳河水引进林县。当时，正是我国遭受严重自然灾害时期，资金、物资、粮食、技术十分匮乏。面对重重困难，具有大无畏英雄气概的林县人民战天斗地，在建设者们每人每天6两粮食的艰苦条件下，用汗水、血肉和100多条生命，投资1.25亿元（其中7878万元是林县人民勒紧裤带自己投入的），苦战十年，硬是在巍巍太行山的悬崖峭壁、险滩峡谷中建造了一条人工天河。红旗渠开凿于山西省平顺县石城乡候壁断下的漳河上。林县人民群众修建的红旗渠这一宏伟工程，曾轰动国内外，被誉为自力更生人定胜天的壮举，有“人工天河"之称。“红旗渠”精神激励着各行各业从事创业的人们，也激励着安彩人，鼓舞着安彩人为民族工业争光的壮志豪情。