彼得·圣吉提出了一个组织问题：“为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二呢？”他认为这是一种非学习型组织。对于一般企业来说主要的学习智障有两个：一是“局限思考”。专业分工强化，比如经常对员工强调：做好本职工作，要有螺丝钉精神。长期只从事一项工作，不了解或不熟悉相关领域，因而缺乏对整体系统思考的创新能力。二是“习而不察”。圣吉博士讲了一个煮青蛙故事，让我们悟出一个道理，企业的病是慢慢到来的，而非“病来如山倒”，只不过是因为不学习而没有认识能力而已。
企业组织就是一个对知识进行整合的机构。世界500强企业十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家大企业中，已有40%的企业以学习型企业为样本，进行脱胎换骨的改造，以增强国际竞争能力。
10.2.1学习型组织的特征
学习型组织就是通过不断学习来改革组织本身的组织，它的特征不是体现在组织结构的形式上，只表现为一种组织的内部形态。学习是在个人、团体、组织相互作用的共同体中产生，可以统一到工作过程中或与工作同时进展，因此组织可以理解为一个有学习共享系统的组织。
（1）向外部学习：学习超越边界
向外部学习，主要指向顾客学习和向合作伙伴学习。比如海尔不仅对顾客负责，而且向顾客学习。海尔的“四个一个不漏”做法，就能够说明这一方面。即：一个不漏地记录顾客反映的问题；一个不漏地处理顾客提出的问题；一个不漏地复审处理结果；一个不漏地把顾客提出的问题和处理结果反馈到科研、生产经营部门（周小清 2000）。“四个一个不漏”是实现向顾客学习的成功做法，最关键的是第四个“不漏”把顾客的问题反映到企业作业链的上游（科研和生产部门），这就是让顾客参与。最终达到不是我为顾客设计产品或服务，而是顾客自己设计产品或服务。
曾是联想负责人的柳传志认为：“我们自己是学习型企业”。怎样学习的呢？有四个方面：①从合作中学习。一开始联想是从与惠普的合作中学会市场运作、渠道建设和管理方法。后来又与微软、东芝等建立合作关系。②联想发展方式有5条道路：与国外科研机构合作；购买国外专利；与国内科研单位合作；兼并高技术企业；在与国外合作中学到先进经验。这五种方式都是学习的过程。③向国内其他企业学习。他山之石可以攻玉。在向海尔学习的基础上提出“五心服务”口号。④向顾客学习。1997年10月首家推出“联想热线”不仅打进来，而且打出去。不是我的产品我设计，而是与顾客共同设计产品，与顾客共同改进产品，即投入顾客的知识。
（2）学习过程与管理过程统一
联想只是向外部学习，而圣吉所说的“学习”，主要指企业内部形成的一种文化，即把学习活动融入企业过程。真正的学习型企业，它的管理活动是一个学习的过程。如决策过程运用美国兰德公司最早采用的“特尔菲法”，即专家背靠背匿名讨论，信息不断汇集反馈，最终使每个专家都了解其他专家的意见（匿名情况下）。目前这种方法被广泛采用，它之所以是一种非常有效的决策方法，也就是因为这种决策过程是一种学习过程。
著名管理大师彼得·德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中比较了美日企业决策的特点。美国总统企业决策的时间短，即决策过程短。决策重视结果，而不重视过程。日本企业与美国总统企业相反，决策时间较长，即决策过程较长。决策重视过程，而不重视结果。日本企业这样做的奥妙是什么呢？原来在决策过程的讨论中，特点是上下左右相互学习，能够达到圣吉所说的“深度汇谈”，每个人都能暂且放下自己的观点，聆听别人的诉说，充分沟通和理解。通过这样的过程，最后使意见趋于一致。日本企业把决策过程与学习过程融为一体，不仅获得满意的决策方案，而且能达到做通思想和心情舒畅的效果，方案的执行过程比较容易。美国企业的决策，就缺乏这样的效果，员工在执行过程中不一定心情舒畅。
（3）学习型领导行为———支持学习
在学习型组织中高层主要领导是学习的支持者，他把创造不断学习的机会，促进探讨和对话，鼓励共同学习和团队学习，建立学习及学习共享系统等当成自己的正式工作任务或非正式任务。
（4）非正式学习与正式学习并存
学习型企业的一个本质特征是学习已经成为企业的一种文化，学习至上成为共同的理念。目前许多企业在建设学习型企业，甚至有的城市也在建设学先进型城市，但首先要理解好什么是圣吉所说的“学习”。不是加强教育，增加培训，甚至增设一些学习活动就是学习型组织。正式学习是指管理当局所规定和倡导的学习，最本质的特征是用学习方式来改变工作方式，将学习过程与工作过程统一起来。非正式学习是指学习型组织已达到了更高层次，企业达到了学习的更高境界。也就是说学习不需要正式组织，自觉性学习已经成为一种习惯，已经成为共同的价值观念，即形成了学习型的员工层文化和经理层文化。
（5）全员认同的共同愿景
一个组织必须有一个目标，但学习型组织不仅要有目标，而且要有一个共同愿景。共同愿景不是简单的目标，也不是远景规划，更不是工作任务。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”，福特汽车公司以“提供大众公共运输”，苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”。这些组织都在设法以共同愿景把员工凝聚在一起。是否真正的共同愿景，关键是不是大家所衷心渴望的“未来景象”。也就是说是大家的愿望，而不是管理当局强加的，更不是宣传部门的标语口号。真正符合个人的愿望，才能产生激励效果。
10.2.2持续性学习模型
员工不仅要学习与自己职务有关的技能，还要学习工作现场的其他技能，还希望他学习企业经营、企业目标与工作现场的关系；员工不仅要向同事学习，还希望他教同事，也就是说，整个工作现场环境是与新的技能学习联系起来的。
持续性学习成了公司的需要、政策、报酬制度的一部分。长期以来，职工已经习惯了按部就班，不脱离规定，而今天的公司所要求的，是要职工自己思考，正面解决问题。那么，持续学习的活力何在呢？怎样才能加强职工的学习技巧呢？通常，持续性学习是从执行职务过程中遇到的问题和课题中产生的，也就是说，内在于工作本身。职工也可以不自觉地学习，但是，如果能最大限度地利用在工作现场的学习，就应当使它成为自觉的。运用提出问题、反省、从别人那里来的反馈等过程，就会从被无意中忽略掉的每天的活动中更加深入地学习了。根据解决问题的循环，可以构筑组织持续性学习的模型（WATKINSMARSICK 2000）。
这一模型，显示了判断或反省与行为交替进行的循环。这使得从工作经验中学习深化了。对行为进行思考，探索经验对解决方案进行实验，探讨结果，把这样得来的新的知识应用于将来，就可以把工作中的日常课题转换成学习的机会。学习，连接在解决问题循环的各个步骤上，对在自觉的步骤之间的不自觉的东西更加注意，可以由此来促进学习。在这一模型中，学习产生于工作中，可以作为行为和反省的持续性循环来把握。
琳达·莫里斯等人持续学习模型应用于恩斯特公司，大大提高了该公司专业人员的学习能力。在总结实践经验的基础上，莫里斯等人把模型做了修正，描述了工作现场的学习过程（WATKINSMARSICK2000）。
以一个专业人员准备报告的学习过程为例，首先拟出报告思路和主要内容，然后预想发表时的情况，练习时按顺时针方向掌握自己的学习过程。从持续性学习循环的“正午＂处开始，明确在新的情况下应当学什么。他想起了听众、课题的历史性展开、出席者的反应。他想把这一报告看做是学习机会，要增进自己的知识，应当解答怎样的课题呢？通过把演讲在头脑中的排练，明确应当考虑的对人因素、历史因素和社会因素。按照这样获得的新的观点，他重新构筑演讲思路。由此，不仅为改善业绩利用反馈的方法，还考虑了为改善今后的工作，把结果写成材料作为自己今后学习的资料，以便能与别人共享。