按照威廉姆森的观点，在M型结构的大公司中，克服分散化是公司最高层的一个管理主题。所以当分散化问题严重到限制资本收益时，应在M型结构中建立一种统一体制，且不改变事业部的本质。那么怎样来建立这种统一体制呢？由本章第一节知道，矩阵制结构具有信传优势，益于整个组织共同拥有价值和信息，即资源共享。现有矩阵制结构的特征，可以简单概括为：在集权体系内不同职能的纵（作业）横（管理）交叉与简单的U型结构相比，采用矩阵制结构的企业，尽管在其组织的中下层出现了横向管理，有关的人或事要服从双重领导，即组织形式和管理方式在一定程度上发生了变化，但最高层与中层之间的权力结构没有变化，整个组织仍然属于集权体系。因此，矩阵制结构只不过是U型结构在形式上的矩阵化，或者说是U型结构的一种改进，而没有改变U型结构的本质。既然U型结构能通过矩阵化得以改进，那么M型结构是否也可以矩阵化呢？
美国得克萨斯仪器公司，为了尽可能使全公司共同拥有价值和信息，曾经采用过一种比较特殊的经营管理体制，即“目标———战略———战术体系（OBJECTIVES—STRATEGY—TACTICSSYSTEM）”（周林娟 1994）。
采用OSTS体制，要系统陈述各种目标（上至最高层的公司目标，下至各种事业目标），以及这些目标在组织体的相应层级上实现的计划。全公司的基本目标说明了组织赖以存在的经济目的。它靠一系列的事业目标来支撑，而事业目标有如下四条规定：①事业范围；②该事业所期待的潜在机遇的评价；③技术和市场动向的评价；④该事业领域的全面竞争结构。
目标结构的下一级是战略说明书。它详细说明所追求的事业机遇及其环境因素。战略一般是预测5～10年，并对进展过程中的几个中间检查重点作出决定。测定进展情况也是一个战略因素。目标结构最后是根据战略制定的战术行动计划。这是在6～18个月内有效的短期计划。每个战术行动计划进展情况的报告书，需按月提交经营部门，公司总经理则对其中几个重要问题作出判断。在得克萨斯仪器公司，与目标的结构层次相适应的责任体制，是任命对全公司目标负责的总经理、对事业目标负责的经理、对战略负责的经理和对战术行动计划负责的经理。他们在各自负责的计划范围内，从全公司的观点出发实现战略目标，发展新的事业。OSTS体制不受事业部或事业集团这些原有组织的束缚，而以越过这些组织的形式，采取计划、评价和控制的手段。对战略负责的经理把从公司挑选出来的若干个战术行动计划（图中有X记号者）汇总成一个具有连贯性的战略计划。得克萨斯仪器公司在业务上的最小单位是产品或顾客中心（PRODUCT＿CUSCOMERCENTERS简称PCC）。产品或顾客中心经理既对现在的作业结果负责，同时也对贯彻长期战略负责。得克萨斯仪器公司把作业计算和战略计算分开进行。产品、顾客中心经理在对日常作业获取利润负责的同时，也对有效地用去多少战略支出的预算负责。即从战略费用预算获得通过之日起，对已设定的各项具体目标完成得如何等等，同时要接受评价。
得克萨斯仪器公司的OSTS体制，确定了目标、战略和战术之间统一的结构层次，并使之与业务上的结构相交叉（实现指向管理），从而在M型结构中形成一种统一体制。这一体制将矩阵制组织原理应用于M型结构中，或者说整个组织是矩阵制结构和M型结构两种组织形式的优势组合。与U型结构相比，在现行M型结构这种分权体系中，公司高层一般只保留战略（公司整体战略和利润中心单位的经营发展战略）制定或认定权，而战略实施阶段的经营管理权分散在多个利润中心单位之中。显然，OSTS体制能够提交M型结构中战略统一管理的程度，因而它具有克服分散化的作用和功能。在采用OSTS体制的同时，各单位（事业部）仍然是利润中心和权力中心，整个组织仍是一个多单位体制，因此M型结构的本质特征没有变化。OSTS体制与追求短期利益不同，它为大幅度地发展新的事业正式提供条件，以借此推动其实现和防止在哪个环节被埋没。所以，通过建立OSTS体制使M型结构矩阵化，是M型结构改进的一个有益取向。