组织的扩大和复杂化引起分权，在组织分权的同时，高层管理者一般都重视和加强组织的正规化建设，判定一系列规章制度，使内部“法治化”，严禁成员“犯规”。如果说第Ⅲ组织是高层权力支配组织运作，那么第Ⅱ组织运作主要靠规则控制。比如在事业部制组织结构中，公司总部要以文件形式对各事业部规定财务制度和人事制度；制定质量标准和工作标准；界定经营范围和发展方向。没有规矩，就不成方圆。正规化组织在一定时期或条件下，是有效的组织。但是，正规化也有正面和负面之分，且当外部环境变化无常和组织成员素质提高时，它的正面显弱，而负面呈强。
组织正规化的内容分为两类，即管理制度和基础规定。管理制度是组织活动应遵守的最基本的行为规范体系。它一方面为组织活动提供了基本框架，另一方面又对组织活动产生限制作用。管理制度的约束力来自三个方面：①原则性。它通过对互动双方的权利和义务关系的最基本规定，确定某种行为受倡导，容忍或禁止的界限。通过这种权利和义务的规定，可以将组织中各成员和各部门的相互作用关系连接起来。这里的权利是指上下左右按规定必须为他做的事。这里的义务是指按规定他必须为上下左右做的事。②奖惩性。它通过对原则中倡导部分的奖励和原则中禁止部分的惩罚，可以对一定行为后果进行处理。③权威性。由于管理制度来自于组织中有关人员的精心策划，并经过领导人的正式批准，因此是正式组织的产物，而不是纯粹个人的威望和信誉。制度的这种权威性贯穿于原则和奖惩规定的形成与执行过程的始终。如果说原则是管理制度的定向因素，奖惩是制度的力量源泉，那么权威就是管理制度的保证因素。管理制度“条文”可粗可细，可多可少，有指令性和指导性之分。基础规定是管理制度有效性的保证，或是管理制度的基础内容。比如一项制度：产品必须经过“三检”（三道质量防线）才能包装入库。这个制度内容中的“三检”就是基础规定，它指具体质检工作上的标准和程序等要求。正规化内容中的基础规定具有专业性、技术性和常规性，它主要是通过说明书或手册等形式来表现，如企业中的《工作标准》或《质量标准》等书面文件。
通过以管理制度和基础规定代替直接控制而形成的规范，此可谓“令行禁止型”规范。它在某种程度上能保证组织的正常运行，但它有两个方面的缺陷：一是对成员行为的约束过死，限制了创新活动。若长期强化规范，容易使人员习惯于规范，依赖规范，从而能动性减弱，缺乏创新精神。根据日本本田技研情报系统部的调查数据，管理工作中只有44%属于执行工作，而56%属于思考工作。美国学者沃特金斯提出了“80比20到20比80”的观点。他认为，过去在企业中常规事务工作量占80%的比重，例外事务只占20%。而现在企业中常规事务占20%的比重，例外事务只占80%。这一观点说明例外事务越来越多，由此我们可以得出一个结论：没有无例外的管理。因此，大部分工作需要发挥能动性，以达到应变和创新的效果。若在管理工作中过分规范化，必会限制创新思维。二是对外变化的外部环境缺乏适应性。规范具有稳定性和连续性，比如企业的政策或规定常采用年度“法定制”或长期一贯制。因此，在规范期间，外部变化与内部规范不一致之处将会给企业带来直接损失或机会损失。
在以“令行禁止型”规范运行的管理组织中，高层往往强调成员行为的可预见性和可靠性，进而导致组织行为的僵硬性和对外界压力的抵制。两方面缺陷的存在会在相当程度上削弱组织的综合力。因为组织综合力（或称结合力）是个体力量和组织对内外协调度的函数，可用公式表示为：
OF＝F（P，I，O）
其中，P：个体合力＝工作能力×工作意愿；I：内部协调度；O：外部协调度；OF：组织结合力。这就是说，组织的结合力作为多人合作的总能力，其大小已不是个人能力的简单相加，而是在个体力量的基础上取决于成员在工作中的配合程度和组织与环境的协调程度。显然，“令行禁止型”规范不利于OF的增大。所以，我们认为“令行禁止型”规范只能是最基本的规范，而不是最高规范。组织的最高规范应该是：①使各部门和各环节能够主动配合，相互默契地保持行动协调一致；②组织内人员或单位有积极性和创造精神；③使组织成员能主动按有关规章和标准程序做好常规性工作和自觉想方设法去处理非常事务。最明显特征是，该办的事不待令而行，不该办的事不待禁而止。此种行为规范可称之为“自觉行业型”规范。在此种规范运行的组织中，行动的驱动力通常是靠人的责任心，积极主动的精神和客观形势的需要形成一种“无声命令”，促成组织内部通力合作关系，而不是强制服从关系。
以“令行禁止”为基本特征的规范是一种外在规范，即以程序和规则等对岗位（或职位）上人员行为从外部施加的规范作用。以“自觉行止”为基本特征的规范是一种内在规范，即在无外在规范条件下的自我行为规范。按传统观点，前者有强化组织性或强化组织有序性的作用，似乎后者会使组织无序或出现混乱状态，且一旦如此就不会出现秩序。我们认为组织的发展过程应是有序与无序或无序与有序之间的转化过程。静态的平衡和稳定，意味着静止和不发展。如自由度为零的企业似乎很有序，但它忽视了人的能动性，扼杀了创新精神，是一种僵化的组织。因此在一定条件下，保持自由度，让组织有一定程度的“无序”，才能有可能转为更高级的有序。我们提到的“自觉行止”型规范的实现，就可谓这种更高级的有序，即内在有序。那么组织系统的无序是否能够转为有序呢？近20年来，随着科学技术的进步，人们开始把目光从平衡态组织（有序性强）转向了非平衡态组织。已经形成了认识非平衡态规律的新型组织理论──自组织理论。这种理论认为，一个远离平衡态的开放系统，一方面由于非线性（运动具有随机性）子系统大量存在，因而会出现协同现象；另一方面当外界条件变化到某一阀值时，通过涨落机制使系统可能发生突变，自动地产生自组织现象，从而由原来的无序态转变为有序态。因此，以具有随机性和能动性的“自觉行止”取代“令行禁止”，能够使组织实现较高级的有序，即表面上看只是相对有序，但它可以自由伸缩和柔韧变化，从而保持着动态适应性和最终秩序。在这种状态下，组织可称之为弹性有序的有机组织。随着人本工程的继续，当实现全面而高度“自觉行止”时，弹性有序的有机组织将发展到有机程度最高阶段──自组织状态，其特征是组织表面无序而内在有序化。
依上述对系统组织状态的关系分析，我们认为，在一定的组织内外条件下，应取消正规化组织内的行为规范，代之以目标激励，努力使外在规范转为内在规范，使组织外在有序转化为内在有序，进而使组织处于比较或最佳有机状态。系统组织状态和转化过程。取消行为规范，使组织非正规的必要条件应是组织的外部环境变化或不稳定。发现因规范僵硬使企业失去某些商业机会，且再规范可能还要遇此同样情况，此时应放弃规范。比如在直销组织中，若各直销处面临地区环境的新特点是，用户复杂或个性突出，同业者多且竞争激烈。在这种情况下，总部对直销合同的划一制控制将不益于各地生意成交。因此，服从销售额增长的目标，总部需放弃对签约的规定（如预付款规定，违约起诉地规定和报批程序规定等），不再提供标准合同书，只应提供空白合同纸，让前沿经理自行决定。取消行为规范，使组织非正规化充分条件是内部组织成员的成熟度。成熟指工作经验、专业技术和忠诚心理等方面。如果通过学习培训、工作锻炼和人本管理等方式使组织成员（几年全部）的无效“犯规”率为零或趋于零，此时应考虑放弃规范的问题。比如日本企业在质量管理方面，多采取对成熟员工取消质量他检，采用质量“自检制度”。中国企业普遍采取质量“他检制度”，且一般都有1～3道检查，不区分成熟度高低的员工。若对一个成熟度较高的员工采用刚性的质量他检（非自检），就会破坏他自觉追求胜任感的心理和产生不被信任的感觉，进而减低他积极的干劲。美国的质量管理权威人士W·爱德华兹·戴明（W。EDWARDSDE-MING）主张，管理应当取消数量化的目标（要求达到的标准）。他认为，严格检查的程序不符合TQM的持续改进的宗旨（斯蒂芬·P·罗宾斯2002）。按照戴明的观点，在质量出现问题的情况下，不是通过再增加他检（如在上述提到的3道检查之上再增加）来克服质量问题，因为刚性的目标或标准是一种对人的制约，它对生产或工作效率起着限制作用。所以，在一定的条件下，管理者应取消严格的行为规范，代之以目标激励，采取MBO管理方式。上级或高层机构负责制定有激励效果的目标，进而建立组织中的有效目标体系。在目标的实现过程中让成员或单位自我规范和“自我管理”。非正规化组织有利于开发“脑力资源”和鼓励创新活动，从而促进经济效益提高。例如，美国通用汽车公司因实行“自我管理”制，公司内部利润在4年内翻了一番，生产率提高了40%；日本电气公司因实行“自我管理”使企业效益提高了35%，生产率提高30%；瑞典沃尔德汽车公司也因这方面的改革使利润和产品质量等获得稳步提高，成为世界汽车制造中屈指可数的大亨。“自我管理”能带来巨大经济效益，所以这种思想已在西方主要国家的企业中，成为一种管理新潮。毋庸再证实，仅此足以说明组织有机化过程中非正规化的意义。