以前建房子都是从下向上一点一点的盖，建现代化的大楼则都是先建主体框架的。
私营公司在构建管人制度时，应该先搭好管人制度的整体骨架，使企业制度现代化。私营公司的管理者职责，多数规定不清，只含糊地以“综理全公司业务”的词句，载于公司章程或团队规则之内，对公司老板本人及其员工都缺乏明确而积极性指导作用，难怪有许多私营公司的管人制度未能及早建立，其经营成效亦不显著，其根本原因即在于从私营公司老板开始，就未能确定其真正应从事的工作项目。组织形式是私营公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，也是其他制度制定的基础。组织形式不健全，私营公司管理者就无法使其指挥发生功效。
私营公司在构建企业管人制度的整体框架时可以采用以下方式：
（1）多种分组标准的综合应用
在私营公司老板下的就是一级部门。有的公司老板与一级经理间，还设有副手或协理。一级经理设立的主要目的，在于帮助私营公司的老板，以“分工”及“专门化”的优点，来完成公司的目标。在一级部门之下，常再依实际需要程度，分设二级、三级部门，以至最基本的个别作业人员（或称“技术”人员，以区别于各级“管理”人员的职责）。我们若深究每一个成功大型私营公司的整个团队系统，将可发现上述几种分组标准应用于不同层次的公司中，而中小型的公司，也可能使用两种或三种标准，所以若把公司团队形态硬是划分单纯的“机能式”或“直线式”，并不能表达完整的意义，至多只能说明某一层次或某一公司的背后标准而已。事实上，有的公司用公司“机能”来分第一级公司；用“地区”来分第二级的行销公司，并用“产品”来分第二级的生产公司；再用“过程”来分第三级的某些生产公司，以及“机能”来分第三级的行销、财务、总务及其他生产公司。类似这种公司，已运用了前述几种分组标准，所以根本无法硬给它归类为何种形式的团队结构，只好名之为结合式。
（2）构成完整的责任中心
探究各公司采用的不同分组标准，并无多大意义，因为事实上，除极微小规模的公司外，没有一家公司只采用一种分组标准，所以单一的形式并无意义。在各层公司分组标准中，最值得注意的，是私营公司管理者下一级公司分组标准的选择，因它关系“利润中心”、“事业部制度”、“目标管理”、“授权与分权”等现代化管理知识的应用。责任中心体系包括“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”及“工作中心”等层次。凡管理者能负责长期投资报酬目标的完成者，即可称为投资中心的负责人，一般公司的本身即常为一个投资中心。凡公司管理者能负起利润目标（即“收入”减“支出”的余额）的完成考核，即为利润中心负责人。凡公司管理者虽未能负起利润责任，但却能在既定的数量、品质及时间条件下，完成任务，并使成本减低，即为成本中心负责人。再次之，若一管理者虽不能负起成本降低之责，但却在即定条件下，完成某工作目标，则为工作中心的负责人，此四个责任中心可层层相辖，形成体系。而各产品事业部门，则负有完成“利润”目标的直线职责，所以称为“联邦分权”式的部门，可为“利润中心”的私营公司。“机能分权”公司与“联邦分权”公司相辅相成，形成大型公司“专门化”及“机动化”的两大源泉，为现代化私营公司经营的基本构架。
（3）视情况许可多建立利润中心
私营公司管理的功能发挥，有赖于公司结构作为骨干，杰出的私营公司老板都非常重视第一级公司的分组方式。公司“机能”的结构为传统式“专门化”理论的应用，而产品“事业部”的结构则为较新式的“机动化”理论的实行。但是在比较两者时，必须顾及实际环境条件及“成本与效益”的比较，凡是规模不甚大，产品种类不多，制造过程难以独立，行销与采购活动无法明确划分职责的小型私营公司，不必强行采取产品事业部制度（或利润中心制度），以免增加幕僚性人员，提高经营成本。反之，凡是规模甚大或产品种类多，而其生产、采购及行销活动可大约划分者，则采用产品事业部制度，则较能收到机动化及激励化的功效，并可同时培养将来独当一面的管理人才。反之，若有完整及健全的企划及作业制度，则机能式的结构，亦能发挥相当高水准的功能。所以，当我们设计组织结构时，不可只重其外形不重其实质。