在董事会理想运作模式的设计与实践中，董事会文化发挥着支持与支撑作用。因此，必须重视董事会文化建设，引入并实施董事会文化评价，并把董事会文化评价纳入董事会绩效评估体系中。
董事会文化不可能自发的产生，董事会要制定董事会文化建设计划。与治理准则相比，作为治理文化一个组成部分的董事会文化没有固定的条款与样板，董事会文化建设计划主要是确定基本方向与基本目标，通过分阶段的实施及具体措施推动全体董事成员朝方向与目标迈进。董事会文化建设应该从董事会成员内部的交流方式、董事会与管理团队的交流方式的改变着手。从对100余家中国上市公司的董事会会议的调查来看，一般都是由董事长主持并做引导式的发言与归纳式的总结，绝大多数董事成员只是例行的程序式的表决，而且一般都是赞成的表决，即使有个别董事进行反对或弃权的表决，也没有分析性的表述或陈述。可以说，在相当多的上市公司董事会中还没有形成一种董事成员之间坦诚公开的交流；同时，碍于管理团队的多数成员也是董事并参加董事会会议，也无法形成董事会与管理团队之间坦诚公开的交流。因此，只有改变董事会内部的交流方式、董事会与管理团队的交流方式，才能推动董事会文化建设的起步。
董事会内部的交流可以区分为董事会正式讨论与非正式讨论两类。董事会的正式讨论，是指董事会定期召开会议与专业委员会召开会议的讨论，这种正式讨论往往需要通过讨论而通过或批准一个或多个议案。董事会的非正式讨论，是指全部或部分董事成员之间在董事会会议与专业委员会会议之外没有明确题目的交流。董事会内部交流方式的改变，主要是从注重结论式表决到注重辩论分析过程，无论是主持讨论的董事长，还是参加讨论的董事成员，不受在半天或一天会议中是否通过一个或多个议案的主观主导，而是用探察与质疑的态度，对会议讨论的内容进行深入细致的分析。董事会讨论中，应鼓励每一个董事的充分发言，董事长甚至必须要求每一个董事有尽可能具体的分析性发言。当然，在董事会交流方式改变中，董事会要适时引入董事会会议工作程序并不断改进，其工作程序应该能有利于营造对人不对事的辩论氛围，支持董事成员的质疑及对某些问题的深究。董事会内部交流方式改变，表现在董事成员的讨论不再是结论式的简单同意与不同意，而是通过深入细致的分析过程而形成自己的结论，尤其是反对或弃权的表决，更要有基于数据支持与市场调查的判断及推理。董事会要允许并支持董事成员进行反对或弃权的表决，但不鼓励简单表示而没有分析的反对或弃权表决，董事成员无论是本着对股东负责的态度还是本着对自己负责的态度，反对或弃权的表决必须是经过了深入思考与细致分析而行使的权力。一些董事出于自我保护的考虑，过多进行没有充分理由的反对或弃权的表决，会严重影响董事会文化的建设。董事会文化是一种深入分析与积极沟通的文化，通过董事会正式与非正式的“辩论式”的讨论，强化充分沟通与深入交流的过程。
董事会与管理团队的交流也可以分为正式与非正式的交流。正式的交流，是指管理团队列席董事会的交流及董事会与管理团队定期的对话交流；非正式的交流，是指董事成员在现场调查或其他形式访谈中与管理团队成员的交流。管理团队是公司运营及管理的行为主体，董事会讨论的大多数议案都是由管理团队提出与提交的。因此，董事会与管理团队的交流更强调质疑与辩论。如果没有质疑，董事会的表决只能是没有充分理由的通过或否决；如果没有辩论，董事会就不可能更加细致地洞察与把握议案外的实施情景、竞争格局、管理措施、应急计划等。董事会应该把对事不对人的质疑与辩论的交流方式制度化，既要求董事成员的充分质疑，也要求管理团队因被质疑而与董事成员进行辩论。
改变董事会内部交流方式，改变董事会与管理团队交流方式，不仅仅是董事会文化建设的起步，更重要的是以董事会文化来支持董事会“专业”职能朝着一种高水平要求推进：董事会不再是简单赞成或反对的批准机构，它对公司运营及管理的监控所提供的是指导性的赞成意见与建设性的否定意见，董事会表示同意的决策是通过分析而得出的结论，董事会表示反对的决策是通过辩论而得出的结论。可以说，即使是一个水平很高与能力很强的管理团队，也时刻渴望得到来自董事会的指导与协助。当然，委托董事会行使监控权的股东也期望董事会给予管理团队以指导与协助。
在董事会文化建设计划实施中，应适时引入董事会文化评价。董事会文化评价可以纳入董事会绩效评估中，但是，不可能是一个得出具体分值的评估。阶段性的或一个财务年度的董事会文化评价，一般是方向性的，得出的评价结论只能是描述性的，肯定或部分肯定董事会文化建设正朝着确定的方向发展，指出不足或缺憾并提出改进的措施。董事会文化评价主要围绕两个方向性问题进行：其一是深入分析与积极沟通的现象是否已经出现，董事会会议和专业委员会会议中的辩论氛围度有多大，有多少比例的董事成员参与辩论；其二是董事会领袖的个人风格是否发生了变化，董事长对辩论与质疑有多大程度的容忍、对同一董事成员的反复质疑某重大议案有多大的耐心，董事长能否在某一重大议案存在较大分歧时果断推迟议案的表决等。董事会文化的评价，不仅仅是董事会内部的事情，因此，评价过程应尽可能邀请管理团队成员充分参与，评价结果应及时反馈给管理团队与股东。
需要指出的是，从董事会文化建设计划制定到董事会文化建设评价，独立董事发挥着重大作用。一方面，独立董事制度是由公司治理文化孕育的；另一方面，独立董事制度又推动了治理文化尤其是董事会文化在广度与深度上的进一步发展。无论是治理准则的完善修改，还是治理文化的进一步培育，仍然存在着关于独立董事制度作用定位与作用发挥的分歧甚至是争论，尤其是对中国上市公司中独立董事，社会及公众更是疑虑重重。一些学者甚至开出了只有给独立董事兑现与其付出完全相对应的薪酬及股票期权激励，才能让独立董事及独立董事制度发挥作用。应该说，目前中国对独立董事制度的理解及评价脱离了治理文化及董事会文化的要求。要正确理解与全面完善独立董事制度，必须着眼于这样一个基本点：治理文化及董事会文化所要赋予与要求的董事社会责任。
治理文化孕育独立董事制度及独立董事制度反过来促进治理文化成熟的相互依存关系，决定了独立董事制度的两个基本原则：（1）董事会这一内部机构外部化，是为了在更大范围内寻找到素质更高责任意识与责任能力更强的外部董事；（2）独立董事以外部董事的身份进入董事会，不仅仅是受股东委托同时还是受社会委托而履行监控职责。因此，独立董事进入公司董事会，不是独立董事与公司之间的经济关系，而是一种社会与公司之间的社会文化关系：社会要求公司选择能够承担社会责任的高素质社会成员担任独立董事，社会同时要求能够承担社会责任的高素质社会成员主动进入公司担任独立董事。可以说，高素质的社会成员应该去主动承担这样一种社会责任。当然，承担这样一种社会责任的社会成员，必须具有承担社会责任的意识与能力。无论是专家学者，还是在任或退休CEO，担任独立董事的前提条件，是自己愿意自觉承担社会责任而且是不计报酬的承担社会责任。在治理文化及社会文明进步的意义上，担任独立董事不是为了报酬而是为了一种社会责任。发达国家公司治理比较完善的公司，其独立董事也只是象征性得到一点“津贴”或“车马费”。因此，只有强调与强化独立董事社会责任这一基本点，才能完善独立董事制度。