就像对个别员工的年度考绩一样，公司也应该对每个部门进行评核。这难免会造成短视的想法，并使方向偏离了长期改善的目标。
例如某公司用一种方法，在该部门生产的数千种零件的规格中，随机抽取二十种规格，再随机抽出每种规格相对应的二十个零件，以判断一周生产的零件有多少比例合格。这件事可笑之处在于每个部门可能月复一月的获取良好的评核赢取奖励，使该部门管理阶层的红利大增，但同时却使公司走向失败的死胡同。我们虽然容易看出哪里出了问题，“只要合乎规格就行”。
但虽然该部门却会因此损失
(1)现场人员因迁就损坏的材料而浪费的时间；
(2)设备保养不良；
(3)重做；
(4)领导人丧失威信；
(5)工具价廉质劣；
(6)无法处理顾客抱怨；
(7)产品设计不当；
(8)无法改善制程等。没有人去责怪该部门主管只注意自己部门内部考评，因为他的薪水和红利都靠这些。这种只能向下游管理的考核方式，用来管制结果就太迟了(不过它们当然比请管理阶层带头改善要容易得多)。
比较好的作法是在过去一年中事先要求：
(1)消除考核时人员不以工作为荣的障碍。
(2)减少供应商数量。
(3)比较同一个供应商目前所生产的数量和一年前的数量。
(4)与选定的供应商共同达成团队合作，组成一些专注于处理重要零件团队。
(5)降低部门内产出零件的变异。
(6)改善其他程序的努力。
(7)加强新进人员的训练。
(8)员工教育。以上项目你可以一直列下去，但是这样(全部或部分)改善，都需要公司管理人员的创新和改变。