对实现未来彼此共同的心愿，会使人们不畏艰难而团结成一体。某厂长曾向戴明说：“此厂生产线上的装配工人，并不只是在处理一扇车门，而是在造一辆车子。”“我们一定让我们的人去拜访客人，与车子的实际使用者、拥有者、依靠它的人好好谈，使他感到他不只是在装修车门，甚至不只在造车，而是为人们提供交通服务。该广有许多独特的交流方式，如工厂的人出去与经销商和商展的顾客交流，又会到售后服务处等地方，学习从顾客角度看自己的产品，该厂也会安排在广内交车给顾客的仪式，由工厂人员参加。彼得·圣吉(1990年，《第五项修练》中译本，p。307-08)说：“共同远景不是一想法(ｉdｅɑ)…它是在人们心中一股令人深受感召的力量。”彼得·圣吉又说，它满足：“人们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。”
1. 目的、远景和使命有人很坚持“目的、远景和使命”等字意的不同，而且其宣言书的制作路数也有所不同。不过，根据戴明博士的经验，有很多组织把它们视为可互用的同义语，看来也没有害处。有许多公司都用精简的文字告诉员工，公司的目标及所作所为。——丰田汽车：“让世界喜爱的车子”——Marshall Field百货：“给女士们所要的”——福特汽车：“品质第一”——Herman Miller公司不只作上等家具，更致力于“作为人类精神上的礼物”当然，如果业者不够内行，上述口号可能言过其实。没有方法的远景就不是远景，只是一大幻觉而已。“真实的我们是这样，我们所做的事是这些，我们努力的方向在这里。”短的宣言书易懂易记，使用口号来说更清楚，使它们更能发挥。重要的是能对听者有冲击力；其理想境界是使人能为之奋发向上、想学习、有焦点、有所作为、具有挑战性，能让人承诺对其全力以赴。
2. 价值观的发展过程要发展共同远景，必须由大家能共同参与。然而，我相信应采用“初稿由顶层主管作，再传阅到全组织”的方式。主管们可由辅导者协助，到一清静的地方去准备初稿，在该会议中，彼此要针对下述问题分享其想法：(1)你在这儿所作所为中，最喜欢的是什么？(2)你对我们的行业或专业，喜欢的是什么？(3)你对我们公司在最佳状况时，喜欢的是什么？(4)你想为组织留下什么或你对组织的个人贡献为那些呢？(5)哪些东西是你认为我们应该一起留给组织的？下述为讨论这些问题的一些指引：——每位领导者要说真心话。——一次只讨论一问题，每个人轮流发言，大家平等。另外，什么样才是良好的使命、远景、价值观宣言。——它出自真。——一看到它就能让人自觉有尊严、会吸引人。——它说出了我们的特色而不是人云亦云的。——它的方向明确到可以一年后用具体的话来讨论进度。——它能生生不息，可长可久，多年后仍适用。——不允许在意见上有争议，只能说些支持、谅解或要求澄清问题的话。——就一主题每人都谈完后，找出共同的主题并记下它们。然后再谈下一问题。所有问题都讨论过后，要检讨大家所说的，特别是共同的主题。然后共同写出一系列的陈述，来描述“对我们重要的事”。把它传阅给所有人，并说明其背景来源和要用它来做什么。要求各工作小组阅读它、讨论它，并提出待澄清的问题，并提出他们认为重要的共识。
领导团队接到这些回应后，可以用它来精练原先的宣言，然后再讨论目的、使命、远景和价值观内容。也许领导者不要想亲自一起写它，最好由一人来写，来表达领导团队的想法，然后由领导团队把核准过的各种设定组织方向的宣言草稿，交由全组织来讨论，并要求回馈及投入实施。然后领导团队再检讨组织的反应，并透过团体运作程序来定稿。