品质改善方案会在第一线领班人身上产生，并提高士气，因为员工已经相信，他们就再也不会因为那些非其管辖的错误而受到责备了。用电脑定期画出的图表纪录，可以让我们看出个人的制程能力，个人绩效就可以和团体的绩效相比。一旦个人绩效落在团体绩效的容差范围之外，就必须给予协助。员工的士气。以前每当拒收比率一提高，电脑操作员就开始互相指责。班次与班次之间，互相指责，部门与部门之间也互相指责。最后，每一个人都责怪(那个机器)。
结果是倾轧、不和与士气低落。利用统计方法，情况异常的拒收原因会自动追溯到某个部门、某个班别、某台机器、某个作业员；最后，也是最重要的，可以追溯到问题要点。如前所述，统计方法的运用需要先确认问题，而不是先责难个人。基于这种理念，每个人都要一起努力来找出真正的祸首——问题点。有些银行专家宣称，每个银行都有4到6成的职员需要验证其他同仁的工作。统计方法有助于降低其错误的频率，对银行未来也会有深远剧烈的影响。把检验焦点放在某些重要项目(比如金额大的东西)上；并对于其他项目采取抽样验证，将可减少检验数量，获取更正确的结果。
我们可以在每家银行里，建立改善方案。不论规模是大是小；因为它们可以为银行的特殊要求量身订制，其设计也可以随着公司而成长，并在新的领域应用，不断地扩充。每一个单元都要研究(不论是操作员、机器，或系统)，并监控一段时期，来决定它的制程能力。也就是说，在现况下，可预期做到什么程度。一项作业的制程能力通常在三个月左右就可决定。如果管理人员认为其制程能力未落入可接受的界限内，管理阶层就应该针对制程或系统采取某些行动。品质毕竟不能超出系统能力范围外。品质不能靠检验进驻到产品或服务里，它必须在制造产品或服务里发挥作用。