一、下行沟通的障碍
1.自我主义的沟通心态如果上司没有充分去了解下属，想当然地认为下属会像自己一样，会积极地、按质按量地把工作做好，那么，时间久了，就会形成自我主义的沟通心态。不和下属一起制订行动计划，不及时监督下属的执行状况，在安排事情的时候敷衍了事，并且下属多问几句就表现出一副不耐烦的样子：“你怎么这么无知？白跟了我这么长时间！”以后下属自然不敢多问。
2.信任危机如果上司从骨子里面不信任下属，就会疑神疑鬼，话说一半留一半，让下属自己去体会个中的道理。或者用试探性语气测试下属是否在欺骗他，从而搞得整个团队疑心重重，神经兮兮。这种上司还可能喜欢进行突击检查，常常弄得下属哭笑不得。遇到这种上司，着实让下属感到头痛。
3.把信息当做权力和工具如果上司将沟通信息与上下级关系远近相联系，向关系密切的下属透露“机密”，对关系疏远的下属不管不问，那么，组织的氛围将十分糟糕。有一种上司总是考虑如何维护自己的权威，如何在公司建立自己的团队，把自己因为职位因素所掌握的信息当做筹码，来博取下属对自己的拥护。认为谁跟他亲近一些，就先透露给谁，让下属感觉到自己得到了上司的重视。下班后这些下属会根据上司的喜好，形成以这位上司为核心的圈子文化，例如酒文化、麻将文化、卡拉OK文化等，然后大家就在酒桌上以自己这个圈子为背景，高谈阔论，排除异己。这种小团体就在公司的文化里逐渐扎下了根，对公司的管理产生极其不利的影响。相反，对于一些和自己关系不密切的人，上司很少和他们进行沟通，更不用说提前泄露“天机”了。随着时间的推移以及上述潜规则的影响，下属感觉呆在这种文化里面，一是融不进去，二是没有前途，还有人觉得自己是在浪费时间，于是乎，优秀的人才会选择辞职，另谋高就。
4.单向沟通的不良习惯有些上司个性非常固执，表现非常强势，在与下属沟通的过程中搞一言堂，听不进下属的任何观点。“你的观点我早就想到了”，“你不用说了，我接下来就是谈你说的这个问题”。在他的脑海里，下属就是接受指示和命令，没有申辩和发表意见的机会。还有一类上司非常自卑，自尊心极强，唯恐在沟通的过程中下属在众人面前表达的观点比自己的好，显得自己无能，于是乎就用自己的职位及单向的沟通方式来压制下属，使其不发表观点，这样就产生了“我说你听”的沟通模式。
二、下行沟通的准备
1.规划好时间在与下属沟通时，应事先规划好时间，不要一边与下属沟通，一边电话打个不停，或者不断有人来打搅。上司如果能放下手中的事，关掉手机或将手机设为震动状态，再与下属沟通，这是对下属的尊重，会提高沟通的效果和效率。
2.准备好沟通的思路和方案在与下属沟通之前，自己应该通盘地进行分析，理清思路，最终拿出解决方案。聪明的上司会先让下属说出他的想法，如果与自己心目中的方案大致相符，就表扬下属几句：“不错，就按照你的方案办！”这样会让你的下属更加有成就感。如果遇到没有想法，是来接受请示的下属，也不至于措手不及，这时你可以抛出你的思路和解决方案，并和下属一起讨论。
3.准备好怎样回答下属可能提出的问题由于掌握的信息不对称，或者思考的高度不一样，下属可能会针对沟通点提出很多问题。作为上司，你事先应该准备好下属可能问你的问题的答案。这个时候，其实是一个培训下属的好时机，不要去嘲笑下属提的问题多么无知。相反，下属在这个时候提的问题越多，证明他想得越多，如果你能够及时回答他的问题，就能保证未来的执行更加顺畅。
4.准备好预案由于存在很多不可预知的风险，作为上司，在与下属沟通之前，应该多分析这些风险，多设想几个预案，这样就突出了你身为上司的价值，同时可以保证以后执行过程中方向的把控和风险的预防。
三、下行沟通艺术
1.给下属说话的机会正如上述分析的原因一样，很多上司在和下属沟通的过程中，习惯于单向沟通，不给下属发言说话的机会，导致沟通效果不好。让下属开口说话，一则能够让下属表达他的观点和想法，说出他的思路，对执行和解决问题有非常大的帮助；二则体现了你作为上司比较民主的作风，能够倾听下属的意见。给下属说话的机会，尤其要让下属把话讲完，以明了完整的意思。作为领导，不能只听到一半就妄加结论或批评。
“案例12-1”
军训
生产部经理周志刚历来有点独断专行。从一家台湾厂离职加入这家香港企业后，看到这家工厂的工人有点自由散漫，就想学学台湾公司的做法，要求工人每天早到半个小时，先搞军训，再开早会，每天下班也要求列队10分钟，改变员工自由散漫的现象。试运行一段时间后，一天，开生产部例会，很多部门主管对要求员工军训的做法颇有微词。生产一课课长是个老员工，在这家公司呆了十几年，他非常了解这家公司：“军训要求员工早到半个小时，但公司又不能为这半个小时支付工资或者加班费，下面的员工意见非常大。”
生产二课课长表达了自己的观点：“周经理，我们公司与台湾公司的文化可能有异。很多组长认为，这样训练没有什么用，反而会让员工反感，执行起来没有本质的改变，甚至比以前更差了。”
动力课课长说得较为风趣：“每天早上，我们的一些管理干部从我们的训练队伍面前经过，部门的同事告诉我，他们每天都要接受一次全公司的检阅，站在那里羞死了。”
管理人员你一言我一语，强烈建议周经理取消早上生产部员工军训的活动。然而周经理根本就不听员工的劝告：“就是你们这些管理人员这么多年让员工放任自流，无拘无束，才养成现在这些坏毛病，这样怎能提高我们的生产效率？怎能保证我们的产品质量？军训不但现在要搞，而且要一直搞下去，只有这样，才能够改变这些员工身上的坏毛病和不良习惯。”会议不欢而散。由于这位经理一意孤行，独断专横，始终不能够听进下属的建议，后来工厂因为搬迁，员工罢工索要补偿，集体要求工厂炒掉这位经理作为谈判的条件，弹劾了这位经理。
“案例分析”无论是管理人员还是一线员工，都对这项运动产生如此大的抵触情绪，周经理应该考虑一下各位主管的意见，并对军训适当做一些调整，既让员工乐于接受，又在管理上起到作用。
2.检验下属对沟通内容的理解程度很多下属在听完上司的指示后，似懂非懂，又不敢问，问了怕上司说其理解能力太差，不能理解上司的真正意图。当他们回去向部门安排具体任务时，很可能会把方向搞错，而最终的结果可能是南辕北辙。作为上司，在和下属沟通完后，不妨询问一下他是否已经明白了你的意思。如果他告诉你已经清楚了，则要求他把你刚才所说的择要复述一遍，以此来检验他是否真的彻底明白了你的沟通意图和目的。
“案例12-2”
大学生的招聘计划
今天星期五，人力资源部每周五下午都要召开人力资源部例会，所有员工都要参加。人力资源部的王经理前天告诉张总，关于礼拜一张总跟他沟通的下个月招聘50个大学生作为公司储备干部的问题，今天在例会上会向人力资源部的同事宣布，并一起研究下一步的行动计划。张总随即说，这个事情很重要，他会列席参加这次会议。张总参加会议是醉翁之意不在酒，实际上是检验王经理是否已经完全明白了前天他们沟通的内容。由于公司明年要扩大规模，要把工厂从西丽迁至观澜，很多工程师不会跟随迁移到观澜，届时流失率会很高。另外，公司扩大规模后，会产生很多职位空缺。最近经过董事会决议，公司准备在全国招聘50名机械自动化专业毕业的大学生作为储备干部进行培养，并告诉王经理，招聘这些大学生后，会到各部门轮岗工作，之后再具体分配到固定的部门工作。张总前天向王经理转达了这个决议和想法，由于有急事要去广州，当时不知道王经理是否完全明白了他的意思，所以借此机会想听听他怎样在例会上向人力资源部同事解释。王经理开门见山地说：“由于公司担心明年搬厂会有很多员工流失，最近决议在全国范围内招聘50名大学生作为储备干部。请招聘专员查询资料，并做好招聘计划，看看我们需要去哪几所大学招聘。培训部请给我草拟一个培训计划，对于这些大学生进行一年的部门轮岗培训，看看你们有什么意见和想法。”
人力资源部的同事听完后，有点丈二和尚摸不着头脑，不知道该从哪里说起。会场顿时沉默了下来。
张总感觉到王经理根本没有把问题表达清楚，同事们没有领会他的意思，怎么提意见呢？
“你们经理说得很对，我在这里补充一下。通过你们前期的调查，我们如果把工厂从西丽迁至观澜，将有20%的工程师不会随我们搬迁，这样我们的技术骨干就会出现很大的流失。另外，公司搬到观澜后，规模比现在扩大40%，我们也需要招聘一批人。其次，按照这种发展速度，公司在未来3-5年内还需要招聘大量的技术和管理人才。基于这些事实，董事会决定今年在全国比较优秀的大学里，招聘50名机械自动化专业的大学生，作为我们的储备干部进行培养……”张总把这次招聘的前因后果解释了一遍。
“哦，原来是这样，那我们尽快提交我们的工作计划给王经理。”人力资源部的会议继续进行。
“案例分析”王经理刚开始根本没有彻底明白公司这次招聘大学生的意图，认为仅仅是为了防止人员流失，其实更重要的是，公司想招聘大学生进行技术和管理培训，作为公司以后战略发展的人才储备。如果解释到这个层面，人力资源部的招聘主管才知道怎样去招聘，需要找哪种性格与类型的大学生；培训专员才知道该怎样去安排培训，每个部门应该培训多长时间，另外公司哪些骨干将被要求协助人力资源部对这些大学生进行技术和管理的培训。张总就是利用列席会议这种方式，来检验其下属是否彻底明了他的意图和目的。这不失为一种很好的方法。
3.在“走动管理”中沟通麦当劳快餐店创始人雷·克洛克，是美国最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是把大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克洛克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅子靠背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克洛克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，开始很多人骂克洛克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。著名的管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”
安排了任务以后，上司有很多方法监督任务的执行情况。第一，可以告诉下属，需要定期就该任务的执行和你进行沟通。第二，在任务的几个关键点上，你必须列席他们的会议，听取他们的方案，并一起作出决定。这几个关键点可能决定这个任务的成败，所以需要你更多的投入。第三，你也可以适当地进行抽查，不妨到现场去，面对面和一线的同事进行交流，了解同事们工作的进展情况，或者执行过程中遇到的困难，掌握第一手信息，再和你的下属进行沟通与讨论。
“案例12-3”
午夜巡厂今天星期四，时针已经指向了晚上十一点整。A集团人力资源总监周总准备独自去集团底下6家分公司的生产现场转转。上午人力资源部张经理跟他汇报说，下面工厂一切正常，风波已经过去，各项改革正在有条不紊地进行，他想今晚去看个究竟。
A集团是一家全国知名的企业。由于今年当地政府出售了大部分国有股份，这家企业由以前的国有企业转制为民营企业。转制后，企业进行了许多现代企业制度的改革，包括制度改革、结构优化等。由于很多原有工人不适应这些新的模式，少部分人开始抵制甚至暗地里组织、策划罢工，要求公司支付其以前在公司工作多年的经济补偿。上周一罢工终于爆发，最后在当地政府的大力支持下，公司平息了这场罢工运动，但是相关的改革还要继续下去。周总是这次改革的总负责人，人力资源部张经理负责具体的执行。本周二周总已经召集各分公司的一把手来集团总部开了会议，重新传达了集团公司的会议精神，要求采取竞争上岗的方式，能者上，庸者下，把机会留给有思想、有激情、有责任心的员工，彻底扭转以前吃“大锅饭”的不良现象。张经理告诉周总，一切按照原计划在有条不紊地进行。
首先，周总来到了塑胶厂。工厂内灯火通明，机器在轰隆隆地运转，生产线上的塑胶瓶在一排排地下线，工人们穿着整齐的工衣，一丝不苟地工作着。车间主任小刘看见了周总，跑过来汇报：“周总，今天员工需要加班到凌晨4点，今天订单特别多，我们的效率比以前提高了15%。”周总拍了拍小刘的肩膀说：“好的，辛苦了，好好干，我就不打扰你们了。”
接下来，周总又来到了公司的出货仓库。由于时值盛夏，正是公司的销售旺季，只见一台台叉车正在往卡车上搬运饮料，旁边的工人们正在对一箱箱的饮料打包。看到这个场景，周总会心地笑了。
“案例分析”案例中周总就是通过这种巡厂的方式来监督和检验下属的执行，各单位是否真的在有条不紊地进行改革？改革是否影响到正常的生产？员工的士气如何？大家是否从心底里支持这项改革？到现场走一走后，周总彻底相信，从今晚各方面的表现，这项改革真的如张经理所说，正按照原计划进行着。
4.承认和赞美下属的劳动成果如果上司喜欢揽功推过，专抢下属的功劳，即把别人烹制的“佳肴”全部装进自己的碗里，不肯分出“一匙羹”，自己做错了事却要下属承担，那么下属工作的积极性也不会太高。承认和赞美下属的劳动成果，是对下属的一种激励，也是一种尊重。
“案例12-4”
“绩效管理”汇报会公司老板从香港赶过来参加公司绩效管理系统阶段成果汇报会，会议由分管人力资源部的副总方总主持。
“经过三个多月的努力工作，主要完成了以下工作：（1）300多岗位KPI标准的设定。（2）建立并完善了绩效考核和管理制度。（3）已经试运行了绩效管理系统，从目前反映的各项数据来看，我们在下个月正式运行问题不大。”
老板听了很高兴：“这项工作做得很好。感谢你们为公司的付出。”
方总连忙说；“应该的，应该的，我已经连续三个周末没有休息了。绩效管理系统建立起来后，我们的效率会提高很多，整个公司的运作也就流畅多了。”
坐在一旁的人力资源部张经理感觉心里不是滋味。这项工作自始至终都是他在主导，但方总从头到尾连他的名字都没有提到。张经理心里嘀咕道：“你三个星期没有休息，不知道我已经三个月没有休息一天吗？跟你这样的上司一起工作，真没意思！”
“案例分析”在整个报告会中，由于方总一直想在老板面前表现自己，想把整个项目的功劳揽入怀中，所以从头到尾都没有在老板面前提及其下属的名字，生怕老板知道这个项目是张经理主导的。这种做法引起了其下属极大的反感，认为上司在关键的时候抢下属的功劳，这样做要不得。其实，方总没有明白几个道理：其一，人力资源部是你的团队，你的团队干出了好的成绩，老板心中自然而然地认为是你的功劳，何必这么自己标榜自己呢？其二，在这种场合如果你能够及时地在老板面前表扬自己的下属，下属会感觉到你的大度，相反是一次非常好的激励下属的机会。只可惜这次机会被方总白白地错过！
5.记住并叫出下属的名字在尽可能短的时间内记住自己下属的名字，不管你用什么方法。当别人能够在很短时间内记住自己的名字，每个人都会有种被重视的满足感。在《杜拉拉升职记》中有这样一个场景：人力资源总监李斯特三步并做两步，大步流星地上前伸出右手，有力地抓住下属邱杰克的手握着，左手同时拍着邱杰克的肩膀，用夏威夷阳光一样的热情说：“Hi，Jack！How are you？”邱杰克看到很少见面的HR总监居然记得自己，非常高兴，还没听到表扬，脸就笑得像朵怒放的大菊花，连连说：“I am fine，thank you！”
“行动学习”王兵是一家大型电脑制造企业的预算和计划部主管，下辖十一位会计人员。虽然这些人都没有会计学历，但是他们可以熟练地处理各种记录和数据，他们的基本工作是为营业部准备预算计划和分析数据。输入的数据来自各部门和公司的记录。王兵依据兴趣和技能来为会计人员分配工作。某些项目由于许多因素比其他项目更受员工的欢迎，所以，有时会计人员之间会因为谁来承担这些项目而发生争执，李萍就是其中一位特别敏感和经常抱怨的员工。有一次，王兵接了一很好的项目，并把它安排给一位叫张超的员工。李萍特别愤怒，因为她认为该项目应该由她来做，她回到座位上，将她的工作文件与资料扔到办公桌一边，然后从桌子上拿起一本书高声朗读起来。因为所有的会计人员都在一起办公，所以大多数人都发现了她的举动。她借机大声叫到：“这里没有人给我安排过一份好的工作。”所有人都听到了。王兵听到李萍的声音，从座位向外望去，见到了正在发生的一切。假设你是王兵，你该怎么做？
“行动学习提示”如要解决这件事，王兵应考虑如下因素：
1.他的项目分配是否合理。2.李萍的表现会不会影响她本人的工作。3.李萍是当着王兵和同事们的面发的牢骚。
§§参考文献
1.[美]戴尔·卡耐基，人性的弱点[M]。北京：中国发展出版社，2010
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3.卓跃，东方服务[M]。北京：中国旅游出版社，2006
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5.陈春花，管理沟通[M]。广州：华南理工大学出版社，2001
6.王磊，管理沟通[M]。北京：石油工业出版社，2001
7.[美]迈克尔·E。哈特斯利，管理沟通原理与实践，哈佛大学教授作品集[M]。北京：机械工业出版社，2003
8.[美]查尔斯·E。贝克，管理沟通——理论与实践的交融，工商管理经典译丛[M]。北京：中国人民大学出版社，2002
§§后记
关于沟通的书籍前人写了许多，而且都很成功，《卓越管理沟通》的编写尝试了以下创新，希望读者能够喜欢。在构思方面，《卓越管理沟通》先阐述沟通之“道”，再从“道”的基点出发，阐述人际交往和组织中的沟通之“术”，并将沟通之“术”上升为一种沟通“艺术”。“道”指导“术”，明道则优术。在写作方面，《卓越管理沟通》采用了以下模式：“通俗易懂的理论”+“案例及分析”+“故事及分享”+“游戏及启示”+“行动及反思”。这种模式有利于读者在通俗易懂的理论中领悟沟通的理念，在案例、故事和游戏中学习沟通的艺术，即在案例讨论、故事分析和游戏启示中感悟沟通理念，在感悟与启示后再学习沟通的艺术。《卓越管理沟通》突出了可读性，深入浅出，注重实践与理论相结合、案例分析与基本原理阐述相结合。每章以理论+案例或故事+案例分析或故事启示+行动学习（沟通游戏及沟通场景设计）的形式展现内容，引领读者以一种新的方式学习沟通之“术”。本书中的插图由曹宝凤和李凌凌设计制作，暨南大学出版社为本书的出版提供了大力支持和帮助，出版社的编辑为此付出了辛勤的劳动，在此表示衷心感谢！
编著者
2011年8月