一、平行沟通中的障碍
1.过于在乎自身的价值易忽视对方的价值在任何一个组织中，如果我们与同事沟通时过于在乎自身的价值，易忽视对方的价值，往往导致沟通难以进行。例如有些主管，总是认为自己的部门或者岗位比对方的岗位有价值，一味强调自身的重要性而忽视他人的重要性，导致沟通形成壁垒。这种情况在日常工作中普遍存在。由于是同级关系，不受上下级关系中权利、责任、义务等方面的约束，沟通起来难度会大一些，因此，对于沟通者来说，沟通技巧与平时的人际关系积累就显得尤为重要。
2.不愿承担责任，尽量将责任推给别人由于部门与部门之间，或者岗位与岗位之间相对独立，部门或岗位之间责任不清，因此，在出现问题的时候，沟通过程中容易相互推诿，公说公有理，婆说婆有理，双方都推卸责任给对方。
3.唯恐别人比自己强很多人由于自己心胸不开阔或者动机不纯，生怕别人在上司面前表现比自己好，前途比自己大，因此，在工作过程采取工作不配合、沟通不主动、信息不共享的态度，就像蚕茧一样，把自己裹得严严实实，生怕自身受到一点点伤害。这种人通常会告诉自己的下属，让他们在思想、行动上和自己高度统一，遇到任何其他部门的问题，哪怕是正常的工作交往，都必须得到他的同意才能进行。这种工作方式会严重影响公司的团队合作意识，事情只要到了他的手上就会被卡住，严重影响工作效率。
4.为我服务是应该的很多人认为自己或自己部门比其他人或部门重要一些，因此认为其他人或部门为自己服务是应该的。销售经理经常会说：“公司的收入、利润都是我们挣回来的，其他部门为我们做什么都是应该的。”
5.不尊重他人意见既然找对方沟通，一定是自己觉得对方在解决问题上举足轻重，那就必须虚心听取对方的意见，了解对方对沟通工作不配合的原因或存在的困难。如果对方有了更好的完成任务的创意，你就更需要与对方商议。内部工作沟通不必转弯抹角，但尊重他人是必须的。听取对方意见时，不宜随意打断对方，以免分散对方注意，影响对方表达。同时要注意，如果你在工作上是佼佼者，在同事面前不可盛气凌人。
二、平行沟通的准备
1.与同事沟通的相关资料与同级沟通之前和上下级沟通一样，首先根据对方的情况预约好时间并告知沟通的主题，这样方便对方有时间准备沟通资料以及考虑沟通方法。而作为主动要求沟通的你，则更需要准备好沟通的资料、数据等。
2.准备好沟通方案首先，在沟通之前应该准备好沟通的方案和设想，然后有的放矢地和同事沟通。另外，在沟通的过程中，对方不一定赞成预定方案，所以，你应该明白自己的底线和原则，并且在你的计划里有一些预案。这些预案是在双方退让之后相互能够接受的，这样才能够保证沟通的有效性。
三、平行沟通的艺术
1.以礼待人孔子说：“礼者，理也。”“理”即做人的道理，因此，讲“礼”即讲做人的道理。人无礼则不生，事无礼则不成，国无礼则不宁。《礼记·哀公问》说：“民之所由生，礼为大，非礼无以节事天地之神也，非礼无以辨君臣、上下、长幼之位也，非礼无以别男女、父子、兄弟之亲、婚姻、疏数之交也。”这就是礼的根本作用。任何人都希望得到别人的尊敬。如果遭到他人言辞上的无礼挑衅或诋毁攻击，通常会不同程度地运用语言来自卫和还击。依我们的生活经验，在日常交往中所造成的不和，大多与出言不逊有关。因此，在与人交往时，言语有礼是很重要的。古人云：“诚于中而形于外。”要做到言辞上以礼待人，其核心就是对他人真诚与尊重。在一个组织中，同事之间如何做到以礼待人呢？第一，不说脏话、不语恶言。同事之间天天见面，彼此都很熟悉，在言语的礼貌上不是很注意，脏话、恶言最容易产生。但是脏话、恶言又恰恰是许多矛盾的导火索。君不闻：“利刀割体痕易合，恶语伤人恨难消。”
第二，不道人短、不耀己长。《弟子规》言：“人有短，切莫揭，人有私，切莫说。”人非圣贤，孰能无过，在组织中，不要抓住同事的一点过错、短处不放。在与同事言谈时，夸耀自己的长处、优势和功劳不仅无益于形成良好的交谈气氛，还可能招致同事的反感。第三，善控情绪、免遭口祸。在组织中，无论对什么样的同事，也无论在何种场合，带有严重情绪的话，尤其是气话，都会让对方难以接受，甚至会引发各种矛盾。《弟子规》言：“言语忍，忿自泯。”因此我们应控制不满情绪，必要时不妨采取倒杯水、到办公室外走一走等方法舒缓情绪，让自己平静下来，免遭口舌之祸。即使对方生气时，我们也应该从和睦相处的大局出发，在语言上予以忍让和劝慰。第四，不争强好胜、谦和为怀。在沟通中争强好胜往往会把交谈变成争辩，争辩发展为抬杠、强词夺理，甚至是人身攻击。争强好胜在年轻人中表现得尤为突出。有谚语云：“天不言自高，地不言自厚。”平时注重涵养谦和之心，言语之时自会谦光流露。第五，主动检讨、真诚相待。如果发现自己有过错，能主动地、实事求是地检讨自己，求得对方的谅解，是尊重对方人格的切实表现，同时也易获得对方的谅解和同情，继而作出友好合作的表示。言谈时，要说实话，道真情，才能得到对方的理解和帮助。孔子云：“己所不欲，勿施于人。”谁也不喜欢受假言谎语或花言巧语蒙骗，因此，一定要以心换心，说真话、讲实话。人心都是相通的，以诚相待才是上上之道。
“案例11-1”
张经理的道歉
小肖是公司销售部的骨干，他介绍一个亲戚在生产部物料科上班。一天，小肖的亲戚向他投诉：“来上班几个月了，一直都上夜班，王科长好像有点故意刁难我，不给我安排白班。”小肖听后感觉不妥，想找个合适的机会和王科长沟通一下此事。这天下午下班后，小肖在厂门口碰到了王科长。
“您好，王科长。”小肖迎上去打招呼。“你好。”王科长好像有点心不在焉地回答。“我问您一个事情，我表弟在您那里上班，怎么一直都在上夜班啊，能否帮忙调整一下？”
“这种事情不要找我。”王科长显得有点不耐烦。他刚刚从经理室出来，可能挨了批评，心里的火还没有消呢。
“不找你找谁啊，你是他科长，你应该对你员工负责！”小肖也来火气了。“去，去，爱找谁找谁去。”王科长一肚子气正好没地方发。
“你不要以为你是个科长就自认为了不起。你这种素质不够资格当科长！”于是，两个人你一推我一拉的，在厂门口拉拉扯扯起来，最后保安过来才制止这场风波。第二天，王科长向人力资源部张经理投诉，说小肖辱骂和殴打他，要求公司按规章制度炒掉小肖。人力资源部张经理经过调查当时的目击证人，发现这件事情不完全是小肖的错。因此，张经理约请王科长的直接上司——生产部的沈经理、小肖的直接上司——销售部的熊经理，以及两个当事人下午两点到人力资源部会议室碰面，他想调解此事，毕竟两位都是公司的骨干人才。下午大家准时来到会议室，人力资源部张经理说明了缘由，并请两个当事人先陈述一下昨天的经过。没等小肖陈述，小肖的上司熊经理发话了：“首先，我代表小肖和我自己向生产部沈经理和王科长两位道个歉，我没有管理好自己的员工，小肖不应该那么冲动，应该学会尊重领导，给你们添了麻烦，不好意思。”
熊经理的话一说完，会议室沉静下来。大家都没有想到，熊经理会为自己的员工向当事人道歉。还是王科长打破了沉默：“我也有不对的地方，不应该以那种态度跟小肖进行沟通。”
“既然熊经理已经说了此事，大家态度这么好，我认为这件事情就此打住，双方算是个误会。王科长再也不要让人力资源部追究小肖的责任，大家以后要宽容一点。”王科长的上司沈经理最后补充道。双方当事人立即表示同意，握手言和，一场风波就这样平息了。
“案例分析”如果这件事情任由两个当事人争来争去地陈述当时的经过，一是浪费大家的时间，二是不利于问题的解决。熊经理在事情调查还没有开始之前就代表小肖向当事人及其经理道歉，一下子就给该事情的处理定下了基调。对方经理觉得熊经理太有礼貌，能够放下架子向我的员工道歉，想发的火到了嘴边又被咽下去了。熊经理把“以礼待人”的沟通技巧发挥得淋漓尽致，最终使事情圆满解决。
2.以理服人孔子说过：“言不顺，则事不成。”组织中同级之间的沟通没有权力、义务和责任的约束时，往往需要讲道理，做到以理服人。
“案例11-2”
不要为自己的错误所累有一天，员工告诉车间主任：“工程部肖工程师所做的治具硬度不够，希望主任能去调查一下。”车间主任想：如果用料没有错，应该不会发生这种问题。在做过材料试验后，主任发现用料果然有问题。经了解不是管理员的责任，估计是肖工程师那儿出了错。因此，主任找到肖工程师一问，果然问题就出在肖工程师身上。肖工程师连忙道歉，并一再解释说：“因为上面要得急，所以没考虑那么多，随便抓了一种材料加工。”车间主任听后，并没有正面责备肖工程师，只是向他讲述了自己以前的教训：“10年前，我也是一名工程师。有一次旋削某机器的操作杆时，由于不小心，将操作杆多削下半厘米，发现后把多削下的焊接上去了，如此做出来的外观很不错，简直可以用天衣无缝来形容，我当时还为自己的聪明沾沾自喜。但是几天后的一个中午，班长怒气冲冲地跑来。我一看班长手中的操作杆就知道事情不妙，赶紧道歉，并发誓以后绝不再犯。班长先问我还有没有有问题的操作杆，我说只有这一个有毛病。班长说有时候一点点小差错便会酿成不可收拾的惨局。最重要的是公司会因此而名誉扫地，那将是无法弥补的损失。从那以后，我再也不敢掉以轻心了，宁可加班加点，或者找人帮忙，也不敷衍了事。如果发现了小问题，还会主动报告上去。久而久之，不但得到了上司的信任，自己的工作能力也得到了提高。”肖工程师此时已经意识到主任的良苦用心。看到肖工程师后悔莫及的样子，车间主任又说：“知错就改就是好同志，如果你为自己的错误所累，不得解脱时，你就是在犯一个更严重的错误。”说完两个人都笑了。
“案例分析”车间主任并没有就肖工程师的失误大发雷霆，而是通过自己的失败教训让犯错的肖工程师加深对自己错误的认识。这是一种以理服人的沟通技巧，而且通过这次沟通，犯错的肖工程师对错误有了非常深刻的认识，甚至可能对其职业生涯产生非常深刻的影响，说不定还造就了一位伟大的工程师呢。
3.注意“妥协”的运用中国有一俗话：“退一步海阔天空。”妥协是双方都各退一步，找到符合各自利益的解决问题的方法。但是妥协并不代表不坚持自己的底线和原则。在很多情况下，双方在各自的立场上一点都不让步，因此吵得不可开交，无益于问题的解决，甚至导致两败俱伤。
“案例11-3”
化解误会小陈是公司销售部的一名员工，人比较随和，不好争执，和同事的关系处得比较好，但是前一段时间不知道为什么，同一部门的张力老是和他过不去，有时候故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作的工作任务也有意推给他做，更有甚者，张力抢了他的好几个老客户。起初，小陈觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了，但是，看到张力如此嚣张，于是一赌气告到了经理那儿。经理把张力批评了一通，但结果是，从此小陈和张力成了冤家。这对冤家斗气的结果是公司受到了损失，办公室工作的气氛也不好。一天，经理实在看不下去了，就把他们两个叫到了办公室，想调解他们的关系。小陈似乎很委屈：“经理，跟他没有什么好谈的。我与他一无怨二无仇，他干嘛老是在办公室里面指桑骂槐的？我的几个客户好端端的，他凭什么要从我这里抢走？”
张力毫不示弱，立即反驳：“我以前跟你是这样的吗？你看看你这几个客户是怎么来的？都是我首先联系的，然而在我请假那段时间，他们再打电话过来咨询的时候，你就接过来了。我回来以后，你连感谢的话都没有一句，还觉得理所当然，真是莫名其妙！”
听到这里，经理才知道问题的症结到底在哪里，原来他们之间存在误会。经理不能让他们再吵下去，否则就会影响到办公室其他人的办公。“你们之间存在的误会主要是因为客户问题。小陈的那几个客户确实有几个是张力在请假前就已经联系过，因为他跟我汇报过。”
听到这里，小陈的气消了一大半：“原来是这样，你干嘛不早说明，我真的不知道这回事。”
“这样吧，既然大家知道了其中的问题，我觉得你们两个都退一步。小陈手上属于张力的两家客户重新划到张力这个区域来，张力抢的小陈的客户归还小陈，其他就不要再计较了。”
张力的情绪缓和下来了：“这个我没有什么意见，大家都是同事，以前关系也不错，以后要多加强沟通，这样就不会有什么问题了。”
“是啊，有什么话说出来，免得我们以后再产生误会。”
最后，小陈和张力笑着走出了经理的办公室。
“案例分析”上述案例在组织中比较常见，尤其在销售团队中，由于组织的制度缺陷，容易导致销售人员为了利益争抢客户，使同事之间产生矛盾。案例中的小陈遇到矛盾后没有与同事沟通，而是先忍让，后又选择向上司反映。忍让和向上司反映问题并非什么坏事情，但是要看什么情况。显然小陈的忍让使张力坚信小陈抢了他的客户，对不起他。另外，在张力看来，小陈向经理反映情况是恶人先告状。
4.把同事当内部客户一些企业经常强调：“客户是企业的衣食父母。”这句话里的客户对绝大多数公司而言是指外部客户。其实，内部客户对任何一个组织同样重要，只是被我们忽略了而已。在一个组织中，只有内部客户的价值提升了，员工的绩效才能提升，公司的绩效随之相应提升。如果我们对待同事像对待外部客户一样，就会减少内部推诿扯皮的现象，提高工作效率。例如，销售部张经理跟行政部王经理说：“王经理，我们这有一个重要客户去机场，能不能派辆车送一下？”如果王经理回答：“怎么不早说呢？车早上全派出去了！”这样势必使销售部张经理感到不高兴。如果行政部经理这样说：“哦，车早上全派出去了，不过没有关系，我会联系外面的车去接我们的客户。张经理，因为今天要开董事会，所以用车比较紧张，如果下次再有这样的事情，请你提前几天告诉我们吧，免得到时候误了你的事情。”这样一说，一来解决了问题，二来给销售部提出了要求，而且使销售部张经理乐于接受意见。
“行动学习”市场部汪经理接到客户服务部的投诉：“市场部的员工不了解产品销售政策，每天都有大量的电话打进来询问，我们客户服务部的电话简直成了市场部的查询台了。”
汪经理很诧异，产品销售政策一个月前就印发到每个人手中了，怎么会这样呢。汪经理亲自到客户服务部实地了解情况后发现：根据电话记载，确实每天都有市场人员咨询产品销售政策，而且个别市场人员多次咨询。汪经理找了几个市场人员咨询情况，原来，市场人员对产品销售政策确实不熟悉。原因主要是产品政策变更后没有详细学习和讲解，更没有征求员工的反馈意见。如果你是市场部的汪经理，你将如何与客户部沟通并圆满解决此事？
“行动学习提示”在这个行动中，汪经理需要考虑的是：
1.与客户部的沟通是跨部门沟通，与对方经理是同级关系。
2.这件事客户部投诉是有理有据的，市场部确实需要改进。
3.如何才能使市场部员工不再咨询产品政策，这是汪经理必须解决的问题。