当创办人张钢1999年在包头市开设第一间小肥羊的时候，人们或许难以想象，如今的小肥羊，会成为当之无愧的“中华火锅第一股”。
10年间，小肥羊从一个小小的火锅店起步，逐步建立起了中国最大的“羊肉加工王国”，以两个肉业基地、一个调味品基地、一个物流配送中心作为“大后方”，正在以卓越的产品质量打造百年老店。
无论对于卢文兵还是小肥羊来说，2004年都是命运的转折点。当卢文兵带着上市的梦想来到小肥羊时，国内餐饮业上市公司少之又少，火锅企业上市更是从未有成功先例。
有数据表明，1991年到2008年中国餐饮行业的复合增长率都在16%以上，远远高出国民生产总值的增长速度，但餐饮企业的平均寿命只有2.9年。以餐饮名城广州为例，“食在广州”闻名全国，2007年广州餐饮行业营业额达416亿元，全市有餐饮网点3.5万多个，均为全国之最，但在2008年餐饮百强企业评比中，广州竟然没有一家企业的销售额超过10亿元。
“整个中式餐饮行业其实是没有管理的。”这是卢文兵在接受媒体采访时时常谈到的观点，企业难以做大已经成为中国餐饮行业无法掩饰的伤痛。
但是小肥羊无疑是一个成功的典范。只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年中国经济年度人物。“民以食为天，我们在从事天大的事业。”他发表获奖感言时说，“标准化程度高，建立完善的后台系统，是中餐企业做强做大的根本出路。”
在卢文兵到来时，小肥羊已经是全国餐饮企业百强的第二名，分店数量在最高峰时达到721家。正如所有高速成长的加盟型餐饮连锁企业一样，小肥羊同样暴露出了快速扩张的后遗症：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……这使得“快乐，分享”的小肥羊文化受到了极大冲击。于是从2004年伊始，小肥羊决心启动加盟体制改革，进行了一场整顿加盟店的“标准化革命”。
卢文兵上任后，面临的第一个考验就是财务规范。日后，《管理学家》杂志在一篇叫做《上市如何改变小肥羊》的文章中，详细描述了这个过程。
“当时，我们的财务管不了各个地区的财务。上海分公司赚钱了记在上海的账上，北京分公司赚钱了就记在北京的账上，到了年底的时候我们要分红，就把这些企业的现金流调到这边来，总部只是一个记账，连核算和分析都谈不上，计算完这么多钱，各入各的（账），我们就打一个现金流。”当时，小肥羊总部的财务部门不过就是一个财务清算公司，这基本的核心理念就是“家庭联产承包责任”。这种模式的好处是，灵活、能吃饱饭；其缺点也显而易见，竞争力弱，组织能力低下，吃饱饭后的改善就很难，无所谓品牌竞争力。
财务不规范，投资管理也自然不可能有章法。要实现财务、投资的“条条化”，就要“削藩”。“做的过程矛盾真的是非常大，因为原来是诸侯制，现在要变成集权制，这面临很多矛盾。”
在卢文兵看来，中国民企有两个极端，一是极度集权，一是极度分权。但是两者的共同特点都是人治，前者是一个人一支笔说了算，后者就是靠亲朋好友这种亲缘关系来各自为政。但是现代文明的一个基本特征就是和非姻亲故友建立稳定的关系。也许，当小肥羊只有20家店时，这种治理模式可堪担当；但是，当2004年已经发展到辖有700家店的时候，其弊病就渐次显露。
2004年也是小肥羊的信息化元年。这一年小肥羊不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。现任李颖风就是在2004年小肥羊组建信息中心时加盟小肥羊，担任信息中心主任。当时，小肥羊的信息中心只有4名员工。
2005年的起步是从财务规范开始的。大约经历了半年时间，到2005年7月，小肥羊的财务就已经“只有一个声音，那绝对是总部”。这个过程充满了艰辛。卢文兵亲自操刀，带领财务人员根据国际会计准则和财政部制定的会计准则，再结合餐饮业的特性，制定出一个模版来。定出模版之后，就是强力推行。“从2005年1月1日开始，所有的财务记账必须按照我们的方式做，谁不这样做就不行。”
后来的事实证明，在这场清整运动中，全面的信息化建设起到了至关重要的作用。信息中心的4个人从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，实现了总部对分店的实时监控和店面管理，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。
到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶/3供应链系统和成本系统。虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强，陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。
自此，小肥羊上市步伐日趋稳健。
第4章 员工管理，打造核心凝聚力