由此可见，企业要在市场经济中立足和发展有赖于优秀企业家的存在，同样，建立现代企业领导体制也有赖于企业家队伍建设。因为，要使现代企业领导体制中的各种关系协调处理，有效运转，归根到底取决于该企业有一个优秀的企业家。而各个企业要想拥有真正优秀的企业家，就必须加快职工队伍建设。目前，我国虽涌现了不少优秀企业家，但其数量远远不够，素质也有待提高。一个真正的管理者必须德才兼备，既有丰富的专业知识，又要有慧眼识真金的本领，善于发现人才、启用人才、保护人才，而且还要有海纳百川的气量，能充分发挥计谋韬略中的民主，善于听取别人的意见和建议，以便形成及时有效的多种渠道经营管理方案。
让下属信服的法宝
要成功地领导下属并不是一件容易的事，但从人性的角度来看，人无非有两个需要：一个是物质条件的需要，另一种是精神的需要。而满足这两种需要的方法：一个是给下属投资，第二是给下属精神鼓励。
投资员工的方法
聪明的老板信任员工而且善于在员工身上投资，结果一定是财源滚滚而来。马隆经说过，公司转型的难处在于老板是否真正相信属下的确知道如何改进工作效率，知道我们比别人好在哪里，愿意授权属下全力发挥，并且完全以对待客户的方式来对待部属，听他们的，跟他们一起解决问题。
西方的公司只肯花日本公司四分之一的时间来训练及教育员工，但现在我们发现有心改造公司的老板正在扭转这种情况。他们现在已经肯投资训练员工来实现公司理念。通用汽车的品管主任布兰斯基说："如果这些训练不以公司理念为重的话，那钱都白花了。"
美国墨克药厂的品管协理范德知凡说：
你对下属的信心来自你对他们的训练。作主管的主要工作之一就是要训练属下，在教会他们所需的一切之后，你就要对他们有信心，并且授权他们去做，你不能怕部门的表现比你好，他们应该能超越你。我们一位主管的用人哲学很妙，其中之一就是要有几个比你强的部属。
许多公司老板会要他底下的部门主管自己去向属下开课。"施乐"的柯恩斯发明了"阶梯式"训练法，他和他的副手先去受训，等到熟悉方法和技术之后，再传授给他们的部属。这方法很有效，如果给你上课的是你的老板，而且你知道上完课之后还要再去训练你的部属，那你只有好好学习。随后，美国的"密立根纺织"和"摩托罗拉"都已经引用这个方法。
鼓励下属的方法
每个人都觉得自己的意见，比别人的意见更宝贵。因此，把自己的意见强加于人，是一种错误的做法。只有给对方一些暗示，再由对方自己寻出结论来，这才是比较好的作法。
某人曾经讲过他学跳舞的经历："在我年轻的时候，曾学过跳舞。可是我跳的都是旧时舞步。因此，我也觉得的确有学习新舞的必要。第一位老师看了我的舞后，很率直的对我说，我必须重新开始，从头学起。他的话使我非常沮丧，决定不跟他学舞。我比较喜欢第二位名师，他说我的舞虽然有些赶不上时代，可是基本步伐非常好，要我努力学习。第一位老师强调我的缺点。第二位老师却尽量称赞我的优点，说我很有节奏感，有习舞的天分。昕了他的称赞，我虽知道自己的舞步不行，可也觉得自己还不错。当然，我毫不迟疑地交了学费。听了那位老师鼓励的话，心中涌出无限希望：努力地学习。终于，我学成了。"
另外还有个例子，是一位参加讲习会的学员阿德亲身经历的事。当汽车买卖不景气，交易量大减时，他的推销员也锐气尽失了。为了鼓励他们，阿德立即召开紧急会议，要求他们将所有的意见和难题都提出来。他对推销员说："你们的要求我全部接受，你们所面临的难题，我答应尽量替你们解决。我对诸位也有一个小小的要求，就是请各位将你们准备怎么做的决心告诉我。"听完了他的话，他的手下都抢着回答：有人说要以诚实、乐观、积极的态度工作；有人建议要集体行动；有人要求每天8小时的实际工作；甚至有人提议，一天可以工作14个小时。会议结束后，销售量出人意料的多。
挑选接班人的步骤
管理者在任用接班人时有以下几个步骤：
表明态度
如果你有一个能力不错的下属可以托付工作，但是他也许并不想承担额外的负担，那么，你就应该向他解释清楚你的意思--要给他们更多的职责以及自主权，以表示你对他们的信任。然后，你的下属也许就会被你打动，因而能主动地承担一些额外的工作。你要确使他们明白，他们做这些并不是为你工作，而是为了提高他们自己的能力，甚至是争取一个升职的机会。
了解对方
与他谈谈，你要做好接受他不同意你的工作方式的准备。尽管你认为自己的方式是最佳的(最有效、最快、最简捷)，但是，你所要评价的所有内容就只是他们的工作成果，一个自信的主管应该能够判断一件工作干得好还是不好，并且，在他的下属达到或超出所要求的标准时，向他们表示祝贺。
容忍失败
如果你不得不训练一个人手接手某一项特定的工作，那么，你应该认识到训练人需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出差错，但你必须认为你付出的那些努力是值得的。如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么，也没有人能够进步。期望事情从一开始就不出差错或希望一个新手从一开始就像一个老手那样干得有效、迅速、有条有理，这些想法都是不切实际的。
深入观察
领导者怎样才能知道哪个人可以被训练来承担工作呢？仔细观察一下你的员工。谁能带头干一项工作？谁能独立地进行工作。谁看上去对工作很感兴趣？谁工作干得好？谁善于帮助别人？谁深受别人的喜爱？还有些别的线索也会对你有所帮助。谁看上去对工作很厌烦？谁应该多干一些？谁需要在工作中多一些挑战？谁看上去不满意？通过提问和聆听他们对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。
解释动机
对管理者想托付工作的人来说，让他们视这种工作是一种机会而不是急于抛开的烫手烙铁是相当重要的。有些人出于偏见，认为他才不会有这么好心把机会让给别人呢。他们会怀疑、会不安、会不断地猜测你的动机，这时候，管理者就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因，以获得他们的信任和支持。
观察下属能否胜任工作
作为管理者，最高兴的莫过于在对下属布置任务时，听到下属朗声说道：我懂了。
但是，作为主管，你要了解部下所说的"我懂了"的含义。并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况：
主管平时必须善于注意和观察下属的性格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答："我懂了"，确实是懂了，这时语调一般诚恳稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半性格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。
有些下属在说："我懂了"时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时未必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及，慌手慌脚，怠工误时，因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对主管的话不能全面接受。
对于这种下属，主管下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。
也有一种情况，下属说："我懂了"，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎主管的指示方法和内容有问题，平时对主管很尊重很服从的下属有时也会这样做。
遇到这种情况，主管应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做主管布置的工作，就应当给予原谅。总之，主管下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，揣摸他的心理。从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。
选择合适的管理策略
对管理者而言，策略的重要程度，就相当于收支报告和资产负债表对会计师的重要性。它是一套全盘的计划企业的策略，这样一套策略提供组织应该奋斗的总体目标，策略必须和组织内现有的资源与技能相配合，才能够对症下药，完成眼前的组织任务。策略性规划的目的，就是要把这些分歧的部分整编，让这些因素统统协调起来，共同运作；策略的角色就好像是一块磁铁滑过布满小金属屑的地板上，能够把全部金属屑都吸到磁铁上面。
管理者需要做的是设立一套奖励制度，以鼓励达成目标所做的行动。
战术的规划要以策略(战略)作为基础，把焦点集中在短期而且比较明确的目标上。
企业界常用五种可以考虑采用的攻击策略。第一种是"正面攻击"，如降低售价，或是提高生产效率。第二种是"侧面攻击"。第三种是"包围策略"，需要辨别竞争者的弱点，包括对方在某些地理区，或是某些区域市场里的弱点，然后集中火力，去渗透这些弱点。第四种叫做"迂回作战"，这种谋略可以切断竞争者的补给来源，做法上可以先跳过竞争对手，先攻击比较容易的市场。最后一种是"游击战略"，这时候你要针对竞争者事业的不同层面，进行一些小规模、间歇性的攻击，目的是中伤对方，并且瓦解他们的士气。
值得注意的是，战略的形成和执行之间，经常存在着鸿沟，这也是大多数管理和领导过程中，绝对难以避免的现实。"当事情有出错的可能时，其结果是必然会出错"，所以应先准备好对策。怎么做？不论参与任何重大的计划，你都要反复思考"万一……我们就……"，"这一步如果出错，最糟的情况会是什么样子？"经常发生的情况是，你会发现最坏的打算后来统统发生了。如果你的运气不佳，真的发生这样的结果，也不要太过意外。
有时为了形成自己的管理语言，领导必须有一种特殊的语言。这种语言在于领导人是否有能力取信他的追随者，首先你必须取信追随者：你们的使命是让员工了解怎么做才能改变目前的局势。其二，是说服你的追随者，他们从事的工作正是落实价值的前提。第三个激励听众采取行动的方法，是瞄准一个敌人，然后让你的追随者相信，他们必须要团结起来对抗这个"敌人"。第四个方法，你必须强调这个使命的可行性，如果兴致勃勃的追随者无法相信你追求的使命有成功的机会，那么他们很快就会失去原先的热忱。
解雇员工时态度要和蔼
主管在解雇员工时，态度要和蔼，并要注意以下情况：
1．应该以人性化、合情合理的方式解雇员工。
2．不可趁机咆哮、虚张声势，或是以刻薄尖酸的话互揭疮疤。
3．必须给对方一个合理的交待或理由。
4．如果被解雇的人开始争执起来，上级主管就应竭力避免让自己卷进这场争执中--这么做只会两败俱伤。
5．宁愿让气氛变得伤感一些，也绝不要掺杂愤怒的情绪。
6．如果被解雇的一方开始饮泣，我们就可以给他这个发泄的机会，同时应在不损及双方尊严的情况下为之。
7．这种面谈的时间愈短愈好。
8．此时也是向对方表达支持与同情的适当时刻，否则至少也应感谢对方在这段日子以来对公司所做的贡献(在任何情况下都不宜以讽刺的口气提出)。
9．如果被解雇的一方希望这项消息能严守秘密、不让其他人知道的话，就应该尽可能地尊重他的这项希望。
10．应该尽早把这不幸的消息通知被解雇的人。
管理者要有敢闯的气魄
作为一名主管，你必须仔细了解你这个单位的一切情况，包括人力、物力和财力，尤其是人力。你应该详细掌握你的下属们的特点，并了解这些下属的社会关系情况。当这些情况都了然于胸以后，你应该可以针对具体情况制定相应的对策。
假如你的单位比较混乱，而你想比较长时间地留在这个单位中，那么你就应该下决心调结一下。出现混乱局面，往往是有人、尤其是其中的上司在作祟，仔细找出其中原因，谨慎小心地去对待。
初来乍到，最好不要树敌。但是，如果是工作上的需要，而且有利于个人发展，那么你就应该下决心做下去。这样，你才有可能得到群众的欢迎，并为有魄力的上司所欣赏。不要担心你资历浅。志向高低不在于资历的深浅，行为能力的强弱也不在于资历的深浅。有的人的资历很深，但他却圆滑有余，方正不定，缺乏勇敢做事的气魄。最终，这类人只能一事无成。
年轻人的志向是知识的产物，也与智慧有着密切的联系。但是，这种志向很容易被社会舆论，尤其是老年人的"苦口婆心"所扼杀。造成这种悲剧性结局的原因有很多，但主要原因还是在年轻人一方。尤其是企业里的一个新人，有鉴于对自身经验不足的担心，很容易就会接受那些"老同志"的劝诫，结果又走上了上一辈人所走过的那条平庸之路。
要想有所建树，就必须突破前人为自己所设置的种种樊篱，勇于蔑视一切庸俗的不成文的常规，干出自己的特色。而要达到这一目标，一个重要的前提就是不自卑。这句话说起来容易，做起来却是异常艰难的。
例如，锦西炼油化工总厂厂长刘宝林新官上任三桶水。第一桶凉水，专浇那些作风散漫的处室干部。上任不几天，刘厂长就让总厂电视台的记者找来摄像机镜头专找那些安步当车，姗姗来迟的处室干部。向全厂职工播放录像。不消几日，领导层再也没有敢迟到的人了。
第二桶凉水，浇浇旧的用人制度。刘宝林认为，世间万物中，人的因素占第一位。会不会做人，这是我们事业成败的关键。刘宝林在用人上的观点是宁用有缺点的能人，不用没缺点的庸人。
为了打破陈旧的用人观念制度，他采用自荐和群众推荐两种方法，另外，他还设立公开信箱，让群众对总厂发展和建设提看法。凡是有建议信，他每封必读，从中挑选人才。有一位职工，身上有点毛病，但他组织能力强。刘厂长立即决定：用！
还有位干部，工作上很是勤恳，早来晚走的，就是抓工作没成效。有人把这位干部推荐给刘厂长，刘厂长说："我需要见实效的工作，不需要只工作无实效的人！"
第三桶水，浇灭"等、靠、要"思想，树立困难靠自己解决的主人翁意识。
经过认真调查，反复研究，厂领导班子决定：企业内部挖潜，摘自我消化。精兵简政，企业用不了那么多人，剩余的劳动力正好办第三产业。一句话来概括，就是挖掘人的潜能，强调人的精神。三桶水洗去了这座大型国有企业身上多年扫除不了的积垢，企业面貌开始改观。一举产值盈利近4亿。