很快，王安的估计成了美国计算机界有口皆碑的活生生的事实。“洛赛”在1964年度的纽约无线电工程师学会展览会上大放异彩。
这种展览会发起于1940年，展览会一般要持续三四天，厂家们可以在展览会上大肆宣传自己的最新产品，寻找有可能的买主并借机了解竞争对手们的产品情况。纽约展览会的规模和影响力十分巨大，是各个公司开发新产品而必须注意的焦点，也是争取客户、占有市场的最佳场所。想当初，王安和他的实验室就是在这种展览会上一炮走红的。
这一次，王安更是有备而来。“洛赛”一亮相，就立刻引起了轰动。
颇负盛名的《纽约时报》为“洛赛”做起了免费宣传，预言：“未来的计算机市场，一定是‘洛赛’的天下！”
《华尔街日报》也说：“‘洛赛’必将成为计算机市场上横扫千军的拿破仑，看谁敢于和它争夺霸主的地位！”
订单如潮水般向王安公司涌来。“洛赛”不但很快成为美国计算机市场的宠儿，还迅速成为全球计算机市场上的“白马王子”。
“洛赛”后来几经演变，发展成为现在常用的小型计算器，成本低得商家可以免费奉送，但它的前身却曾经价值6500美元。王安公司由此起家，并在“走小路”的过程中积累了资金和技术，为王安公司后来介人微型计算机的主流市场打下了基础。
让产品主宰潮流的金利来公司
“流行就是金钱”。让企业成为流行潮流的策源地，只有这样，企业才能真正做到与潮流同步，成为最大的赢家。
曾宪梓创办的金利来公司在亚洲独领风骚，其成功与曾宪梓的名言“必须让产品主宰潮流”密切相关。
要使产品能够主宰潮流，并不像哗众取宠这样简单，必须在企业的深层次下功夫。
曾宪梓非常重视生产过程中的每一个小环节和细节，使他的事业上了一个又一个新台阶。他成功的一条重要经验，用他自己的话说就是：“要使产品不被‘潮流’所抛弃，就必须让产品主宰潮流！”在实际过程中，他重点抓了三个字，即“质”、“花”、“色”。
在西欧国家中，首推法国布料最为优秀。金利来领带就是长期使用法国的高级布料精选制作而成的。其产品款式新颖，颜色流行，质量讲究，制作精美。为了确保名牌，防止假冒，曾宪梓坚持产品要在大中城市高级商场设专柜经销，以免鱼目混珠，影响声誉。“金利来”还以雄厚的实力和信誉，独揽了西欧国家布料在亚洲的代理权。这样一来，亚洲的领带厂都要受到“金利来”控制，别人无可奈何。这样，“金利来”就垄断了亚洲布料的来源，左右着亚洲领带的局势。
“花”指的是图案，“色”指的是颜色。同一个图案，可以配许多不同的颜色，生产出同花不同色的多种领带。在世界时装主导地区法国和意大利，拥有成千上万的领带设计师，每时每刻都有新“花”问世，专供领带厂商选用。曾宪梓打破常规不设专门的设计人员，而是以主要精力狠抓信息，及时掌握各国市场的动态，他经常派员前往欧洲，挑选合适的花式，如遇上合适的便重金买下版权，拿回香港，自行配上不同的颜料，便开始批量生产。
曾宪梓坚持采用“拿来主义”的做法，他认为，这样不但比自己设计省人、省时、省事，而且易于引导潮流。在此问题上，他曾颇有感受地说：“领带的颜色搭配是一门很深的学问，不能随意搭配。领带和服装一样，也讲究流行色。通常的流行色，有世界性的、地区性的和民族性的等几种。由于地区和民族习俗不同，各自对流行色的爱好就不一样。然后，一般消费者都崇尚名牌。只要是名牌，就能在很大程度上主宰流行色。”
在这种思想的指导下，曾宪梓的“金利来”一步一步地向世界名牌的巅峰攀越。目前，“金利来”领带已主宰了亚洲的新潮流，他正在为使“金利来”成为世界名牌，主宰世界潮流而奋斗。
在放弃中赢得收获
富人们都明白“该出手时就出手”的道理，但是只有懂得“该撤退时就撤退”的富人才会永远保持成功。不明白“取与舍”的辩证关系，许多富人只能辉煌一时。
真正的成功者，不但在“前进”时可以获得成功，而且在撤退时同样也能获得利益。
在行业高峰果断出手
1859年，卡内基的家在霍姆坞德镇，邻居都是优秀的知识分子。创立匹兹堡城市的显耀家族威廉·柯尔曼家族也住在附近。卡内基搬进新居不久便和柯尔曼打上了交道，这使得卡内基又有了一次赚大钱的投资机会。
当杜雷克在产油河的提特斯维尔开采到石油之后，敏锐的柯尔曼立即看到了油井的光明前景。在柯尔曼的提议之下，卡内基和柯尔曼前往提特斯维尔考察了数次，最后决定购买提特斯维尔下游一位叫斯陶利的农夫的耕地。
“太晚了，其他买主也来过了呢。”这位农夫的贪婪太太耍起了手腕。
“这点东西不成敬意，请笑纳。”卡内基悄悄送出一包装有一匹绢丝和钻石戒指的东西。（这件事后来被记载在提特斯维尔的石油开发史上。）就这样，卡内基和柯尔曼最终以4万美元的价位买下了斯陶利的农场，创设了哥伦比亚石油公司。公司的主要持股人有柯尔曼、卡内基、邦迪尤特、米勒以及卡内基的弟弟汤姆·卡内基。
公司成立后，卡内基兄弟和几个合伙人开始马不停蹄地往返于产油区，用平底船和马车来运输石油。当看到由于运输条件太差而无法运完的石油流人产油河时，他们迅速建造了贮存石油的油槽，准备好在石油缺乏时卖高价。
由于经营管理得当，一年后，卡内基在哥伦比亚石油公司分到了100万美元的现金红利。三年后，卡内基分到的红利竟达500万美元。
然而就在卡内基分到500万美元红利这一年，他却把自己的股份卖掉了。卡内基是不是太没有眼光了呢？显然不是，事实上，卡内基已看到了当时蜂拥而上，进行盲目开采背后的潜在危机。他清楚自己所拥有的矿区已达到了顶峰，必须见好就收，只有在顶峰时才能卖好价钱。
事实上这是卡内基的高明之举，因为果不出他所料，在他出售了自己的矿区后不久，原油的价格因开采过剩而下降，从原来每桶20美元暴跌到10美元一桶，许多原油开发商因此而大亏其本。
几次投资的经历使卡内基学到了不少经商的知识，在波涛汹涌的商海中，卡内基越发成熟起来。
清算不赚钱的产品
市场低迷期往往是在不知不觉中到来的。再畅销的产品也终将面临市场衰退的问题，如果一个企业仍然依赖正处于衰退期的产品，企业的财务状况将会惨不忍睹。对于一些依靠一种产品起家的企业来说，当这种产品处于市场衰退期而后续产品研制乏力之时，企业寿终正寝的日子也就不远了；而对于一些有多个产品及项目的大企业来说，这个问题也很严峻，那些已处于市场衰退期的产品和项目将成为其他优势产品及项目的包袱。
在这种情况下，企业及时撤退是最明智的方法，虽然在短期内有些还有一定市场的产品关停出卖之后会损失一些短期收入，但企业却因此而除掉了财务负担。企业的肌体健康，就有能力将实力集中于优势产品或项目，并能够向新的市场方向进军。
1991年，丹野毅就任日立化成工业社长之时，表面上企业活力蓬勃，前一年的营业额创下新高，达3147亿日圆，税后纯利是日立有史以来第三高的81亿日圆。
然而，新社长却洞察财务体质恶化的征兆，即将侵蚀企业获利。
日立化成从1980年后期积极展开多角化，涉足电子零件材料和生物科技事业。
不计盈亏的多角化，造成人事费用和设备投资费持续膨胀，丹野毅预估他接棒的第二年，人事费和机器折旧费合起来的固定费将多达100亿日圆，吃掉所有的获利。
丹野毅一面唤起员工的危机意识，一面打出为期两年的改革计划。着手清算不赚钱的产品，并冻结与商品化无关的基础研究。在一年之后削减总公司上百名人员。
在清算不赚钱的产品和事业时，为了降低员工抗拒心理，丹野毅邀集各事业部的主管组成委员会，制定事业撤退的标准，明订过去三年获利成长率在10％以下，而且获利率在3％以下的产品，认定为低获利产品，作为检讨撤退的对象。
第一年撤退停产，或者卖掉的产品共计17种，虽然立刻减少97亿日圆的收入，但摆脱不赚钱的产品之后，整体而言，大幅提升企业的获利能力。
1993年，日立化成工业虽然营业额比1992年减少105亿日圆，但税后纯收益却跳跃成长为12％。
日立化成及早摘除侵蚀获利的病根，培养健全财务体制后，再度延伸事业触角，1996年买进美国的制药公司，1997年和美国杜邦公司合资成立生产保护半导体表面的药品，积极拼战下一波全球市场。
另一家日本电子零件大厂TDK，也是因为敢于卖掉赚钱的子公司，集中资金投入磁头事业，抢在对手之前，打造出新的市场，从而冲出不景气的阴霾。
1997年TDK集团总营收6966亿日圆，其中包括磁头事业的记忆零件部门，比前年增长48％，占总营收的三成。这个成就是TDK卖掉赚钱的子公司后换来的。
TDK曾经饱尝泡沫经济破灭的苦果，1992年营业额比前年减少10％，痛定思痛，在观察研究高获利的京都代表性企业，如罗姆、京都精密陶瓷后得到的结论是，严格筛选事业，集中投资于核心事业，其他事业即使业绩好也列为重新检讨的对象。
磁共振（magneticresonance，简称MR）磁头被挑选为核心事业，因为记忆容量更大，是取代薄膜磁头的下一代产品。
当时TDK已经投注700亿日圆的资金在MR磁头事业上，但展望未来，如要拉大和追兵的差距，取得竞争优势，势必追加大笔投资。
回顾以前，在薄膜磁头的市场需求开始扩大之时，TDK就有过因为投资脚步迟疑，以至陷入劣势的苦涩经验。
追加投资势在必行，如何筹措资金的问题浮现台面。正巧1996年春天，得州仪器表示愿意购并TDK设于加州硅谷的生产半导体的子公司“硅谷系统（Sificonsvsstems）”。
由于该子公司拥有类比导号处理技术，是得州仪器最弱的一环，得州仪器想以购并方式直接取得，用于移动电话的声讯处理。
但对TDK来说，员工2000人的子公司硅谷系统，1995年营业额427亿日圆，税后纯利12亿日圆，业绩稳定成长，对企业集团贡献不小。
当时的总裁佐藤博仔细评估，毅然决定卖掉。因为光靠类比技术，在半导体世界中很难出头，若要切人数位技术，需要大笔的投资和时间累积技术，不如集中投资于当时已经保持领先的MR磁头。
而且得州仪器开出的天价632亿日圆，TDK可获利250亿日圆，这笔资金以及原先预定投入硅谷系统的资金都可以集中在磁头事业。
TDK在卖掉硅谷系统后，立即把在美国研发设计磁头的部队增加一倍，并提高中国和菲律宾工厂的产量，顺利成为市场领先者。
如果能在真正的危机到来之前及时撤退，并不是企业向市场妥协，而是以退为进的筹略。1985年，当时英特尔的总裁葛鲁夫带领英特尔放弃了竞争激烈的存储器市场，而进入了微处理器领域，从而使英特尔成为电脑微处理器的龙头老大，扮演了信息产业的领军角色。
当然，如果不能在危机到来之前全身而退，在企业已经背上沉重的亏损包袱时，撤退仍然是一条简便的摆脱困境之道。
然而，有这种先见之明的领导者并不多，更多的企业是等到危机已经威胁企业的生存时，才开始被动应付。
德古广告帝国为何向广告牌宣战
德古广告公司是世界上最大的广告帝国之一，在经营中，他们曾发起一个重要的战略——向广告牌宣战。
广告牌是一个重要的广告媒介，也是许多广告公司重要的经营内容，德古向广告牌宣战，不失在自掘坟墓吗？
事情原来是这样的。
“德古帝国”以其免费的材料、优秀的设计和一批专业人士的认真管理，已经把业务扩展到全球1200个城市。一位银行界人士说，“这需要大约160亿到200亿法郎的投入，但德古得到的是更高的回报”。在击败了传统广告商以及他们的经营方式后，2000年春天德古重新收购了欧洲最古老的标牌经营公司——Avenir公司。在占领了37％的法国市场后，德古发起了反对滥用广告标牌的“十字军东征”运动。
德古说：“目前每3万块广告标牌中，就有1万块是多余的，应该推掉。”
这难道是疯话吗？如果你这样看那就太错了，这实际是环境保护主义者的自我宣言。特别是这也是为自己做广告，很清楚地表明每块广告牌的费用将上涨30％一40％。
德古的一个竞争者说，德古的财富积累是建立在对选票的认识上，而他会继续下去。德古的计谋在于，他认识到只有选举中的胜者才能管理广告牌。
德古自己游离在社会边缘，他多次拒绝了颁发给他的荣誉勋章。即使是他的朋友、法国总统希拉克也未能在1998年7月14日提名时说服他。他仍然独自工作，仍然游离在商业世界的边缘。通过向广告牌宣战的行动，德古获得了政府和公众的支持，并成功地将广告商使用广告牌的价格大幅度提升，可谓一箭双雕。
看上去是在放弃，实际上是获得了更大的利益，这就是一个成功的经营策略。
如今，德古仍像管理20世纪50年代的小公司那样管理着大型跨国公司，他称公司职员为“我的人”，而职员们也一直称他为“德古先生”，他依然聘用那些遵守时间的残疾人，好给那些迟到的健全人一个样子看看。如果他的一些革新措施在实行后35个小时里效果不好的话，就会听到他的大嗓门：“如果这个不行的话，再试一下别的！”虽然简单，但是有效。事业发展的直接结果就是，公司员工的数量直线上升，目前已经达到6000人。