一、中层领导选用人的标准
领导用人的核心是“知人善任”。要“善任”必先“知人”，“知人”是“善任”的前提。而人才有高低之分，也有真伪之别。因此，用什么标准来识别、选拔人才，这是中层领导所面临的重要问题。
中层领导选才的一般原则是：
1.坚持德才兼备的选标准
选拔人才最基本、最重要的标准是德才兼备，红专统一。这是我们选用人才的一般标准，也是中层领导选用人才的标准。毛泽东同志在1958年曾指出，我们一方面要反对空头政治家，另一方面要反对迷失方向的实际家，我们需要的是一大批坚持社会主义道路的具有专业知识能力的人才。邓小平同志也说：“选人要选好，要选贤任能。选贤任能这个话就有德才兼备的问题。”这些科学的论述，都强调了德才兼备的选才用人标准。
坚持德才兼备的标准，首先要搞清什么是德与才。所谓“德”，主要是指一个人的政治态度和思想道德。所谓“才”，是指从事某方面工作所必须具备的实际能力和本领。
德才兼备，是说“德”与“才”是一个完整的统一体，不能割裂，不能偏废。德和才的辩证统一，就好比骨骼与血肉的关系，血肉只能附着在骨骼上，而骨骼必须从血肉中吸取营养。也就是说，德对才来说有着基础的意义，居于第一位。正如毛泽东同志所说的，政治和业务是对立统一的，政治是主要的，第一位的。与德才相比，我们首先要注意德。德优才弱，通过努力可以提高自己的才能，从而达到德才统一。相反，一个人如果在德方面有问题，其才能就不会得到正确地发挥，甚至其才能越大，危害也越大。中层选拔的人才都要成为基层干部，群众的带头人，道德修养怎样，既影响其才能的发挥又直接影响广大群众的道德品质和集体风气。因此，中层选拔人才和高层、基层一样，首先要注重德，要把好这一关。
我们强调德是第一位的，并不是说可以轻视“才”，更不能以德代才，而是在考察德的基础上注重才。选拔那些有现代头脑、开拓精神、懂技术、善管理、有专业知识和组织领导能力的优秀人才。若只看德而忽视了才，就会把一些工作平平庸庸、无大缺点，但也开创不了新局面的人选拔上来，结果必然是工作没有生气，影响工作的开展。
总之，选拔人才应坚持德才兼备的标准。既要反对重德轻才的错误思想，又要反对重才轻德的错误倾向。重德轻才，就会把一些品德虽好，才华平庸的人提拔到领导岗位上来，这会贻误集体共同的事业。重才轻德，就可能使某些心术不正颇有“歪才”的人得到重用，给集体的利益带来损害。因此，必须强调德才兼备。
2.坚持任人唯贤的路线
坚持任人唯贤，反对任人唯亲，是所有单位都应坚持的用人路线，中层领导选用人也必须坚持这个路线。
坚持“任人唯贤”的路线，必须摒弃各种错误的用人标准。第一，要反对以“派”划线。派性和集体是水火不相容的，派性思想严重的人，置集体的利益于不顾，以“派”划线、唯“派”是举、拉山头、搞宗派，不克服和肃清派性是不能贯彻任人唯贤的路线的。第二，要反对“裙带”关系，中层接近于基层，容易受一些狭隘思想的影响而搞裙带关系，想方设法将其子女、亲戚、朋友提拔上来，这种做法必然影响集体整体的素质，应当坚决防止、反对、克服。第三，反对个人主义思想准。就是说，在选用人才时不能以对个人的好坏为标准，要客观。当然这不是说和自己关系好的人一概不能任用，而是说要像我国古代《吕氏春秋》中记载的祁黄羊那样，要“外举不避仇，内举不避亲”。像我国着名心脏外科专家，广东省人民医院院长罗征祥那样，敢于任用在一些问题上曾与自己持不同意见、彼此不够“知心”，但业务上过得硬的人为副院长。只有这样不计个人恩怨，才能坚持任人唯贤的选才路线，才能选拔到真正合格的人才。
中层领导选才也有特殊要求。因为中层领导处于中间位置，这种特殊的岗位，就使中层选才方面有特殊的要求。根据中层领导的特点，大致需要以下几种类型的人才作为自己的助手。
1.执行型和创造型相结合的人才
“执行型”人才的特点是有良好的心理素质，办事稳妥老练，对上级的政策能坚定不移地执行，但容易墨守成规。“创造型”人才的特点是有强烈的事业心，顽强的拼搏意识和敢为“天下先”的独创意识，应变能力强，思想解放，锐意改革，勇于创新。
2.能提出建设性意见的人才
每个层次的领导都有自己的战略领导问题，所以各级领导者都有自己的决策任务，中层领导也不例外。中层领导对上来讲是个部分，是个子系统，对下来讲，又是个整体，是个“五脏”俱全的大系统。因此，作为中层领导，同样需要有全局观念，能运筹帷幄，统筹安排。但中层领导与高层领导毕竟不同，中层领导关注的更多的是本部门工作，只有把本部门的工作做好，才能得到上级领导的认可，受到下属的尊重。而要把本部门工作做好，绝不是凭一己之力、一己之智就能完成的，它需要群策群力，所以，能提出建设性意见的职员，才是中层领导最需要的助手。另一方面，在不影响大局的前提下，中层领导需要考虑的是本部门的利益，只有能为本部门谋取更大利益的中层领导，才能真正得到下属的拥护。而要想使本部门利益最大化，必须充分发挥本部门职员的积极性，一起想办法，出谋划策，这也需要下属独立思考善提建议的素质。
二、中层领导如何科学地考察下属
在一个团体中，领导与下属彼此之间要配合，相互心灵上的沟通与默契尤为重要。大体而言，只要领导能够理智地去和下属沟通，大多数的下属都能得到很好的任用，从而发挥积极的作用。但在现实中，也总有少数人，由于其言行具有欺骗性，因而更难以认识，给领导的工作带来负面的效应。这就需要领导提高警觉，加以防范。对一位责任心强的领导来说，只有与接受反馈的人进行面对面的交谈，才能更好地理解他们的所作所为。要询问下属自己的想法以便能明确地判断该人的举止行为到底意味着什么。要问他们本人对这个季度的工作表现有何看法，工作绩效下降的人可能会说：“的确，这个季度我在这个部门的工作绩效有所下降，但我对公司的整体贡献却比上个季度大了许多。你可能还记得我同时被安排到另外两个项目兼职，所以花在这个部门的精力就自然少了。”
而工作绩效上升的人可能会说：“是的，我的业绩上升了，那要归功于我们这个部门本季度整体工作出色。和赢家在一起工作也会帮助我自己成为一个赢家。”
得到下属关于自身成败的解释将有助于你成为一名好的中层领导。因为优秀的中层领导总是努力帮助他人更好地剖析自己成败的原因。他们在如何考察下属才能和缺陷方面具有丰富的经验。一般来说，他们都懂得通过三个阶段来观察下属：
第一阶段：假如你自以为已经了解下属的一切的话，那么你只是在初级阶段而已。
下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、爱好、专长等，对你而言是最基础的。如果你连这些都不知道，那么连初级阶段你也没有达到。
了解下属真正的意义其实并非在此，而是要弄清下属内心所想的，以及其干劲、热诚、正义等。领导若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会产生“他对我真了解”的感觉，到这种地步，才能算是了解下属了。
即使已经达到第一阶段，充其量也只能说是了解下属的小部分而已。当下属遭遇困难时，如果你能事先预测他的行动，而给予适当鼓励与支持的话，这就是更进一步的了解下属了，算是完成了第二阶段。
第三阶段是要知人善任，使下属能在工作上发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生。”给他足以考验其能力的艰巨工作，而在他面临困境时，给予适当的指引，引导他起死回生。
当然，并不是所有的下属都那么容易教育好，对于以下三种具有明显缺陷的人要进行妥善的处理。
第一种人是死不认错、自辩成瘾的职员。这种人，只要一开口向他指出错误，他就会马上拉下脸来反驳辩护。
第二种人是爱闹情绪的职员。每分钟都要实行安抚，天天需好言鼓励，老实讲，职业女性在家里，要看婆婆脸色，要带娇惯成性的小孩，上班还要服侍情绪大起大落的上司，太要命。
第三种人是品性驯良，却无才气的职员。三种人之中，以这种最令人束手无策。遇上大奸大恶或好逸恶劳之徒，人人“诛”之而后快，一脚踢他出门，简直普天同庆，为“民”除害。可是，本性善良者，根本下不了手对付他。稍微对他苛刻，连自己都觉得自己欺善怕恶。于是只好双手承接对方办事平庸的恶果，被连累至鸡毛鸭血，也是哑巴吃黄莲，作不得声。
三、识才要不拘一格
记得清朝龚自珍面对人才“万马齐喑”的状况，提出了“不拘一格降人才”的呼声。这不仅是说的育人，在识才上也应不拘一格。
人无完人，若只识其短，则不能知人；若能看到人之优点，则能发掘更多的人才。“天生我才必有用”，每一个人都有自己的优点，他就是那方面的人才。而能否识人之长，关键还是要解放自己的思想，打破陈规陋习的束缚，排除个人主观的爱憎，去发现人才。“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的规范或是自己的习惯，唯有破除“一格”，大胆地用人，才能用好人，办好事。
在春秋时期秦穆公起用奴隶百里奚，就是流传至今“不拘一格降人才”的佳话。
百里奚曾作为秦穆公夫人的陪嫁臣送入秦国。之后，他逃到楚国宛县，被楚国人抓住做奴隶。穆公知道百里奚是个贤人，想用重金去赎，又怕楚国知其身份不给，便降低身份按奴隶价格去赎，派人对楚国说：“我的陪臣百里奚在你们那里，请允许我用五张羊皮赎回他。”于是楚国人就把百里奚给放了。这时百里奚已是七十多岁的老人，秦穆公派人打开枷锁，欢迎他回来并向他请教。穆公与之谈了三天，敬重其才，封他为大夫。“五羊皮大夫”就是这样叫起来的。后来，穆公把他推荐给蹇叔，他们共同辅佐穆公建立霸业。
穆公破除陈规，任用奴隶成就一番大业。而二战中，罗斯福在诺曼底登陆战中任用年轻的艾森豪威尔更是一绝。
1943年，盟军决定在1944年实施代号为“霸王行动”的诺曼底登陆作战。这一计划在1942年开始拟定时，就受到英美领导人的高度重视，并商定，这一战役的最高统帅由一名美国人担任。而最高统帅一职，马歇尔被有关人士普遍看好，因为他对世界六大战场的美军指挥有方、声名显赫，赢得国内国外的充分信任。这时，英美的重要人物都作出了表态。早在1942年7月31日，邱吉尔就在电报中致罗斯福：“如果任命马歇尔为“霸王行动”的最高统帅，我们定会同意。”
1943年8月，美国陆军部长也表示：“马歇尔凭着他的声望、素质和能力，一定能胜任。……我看再也没有比他更合适的人选了。”
1943年秋，盟国首脑们在魁北克会议上，一致同意马歇尔担任这一职务。
但出人意料的是罗斯福却选择了马歇尔麾下的一位陆军作战计划处处长，而他的上面还有3位比他职位还高的将领都没被任命。作出这样的决定，一方面是罗斯福需要马歇尔在自己身边出谋划策，但更重要的是艾森豪威尔头脑冷静，目光远大，军事战略思想明确而坚定，并能果断决策，能排除各种困难的干扰。他还善于发挥诸兵种协同作战的优势，而且在性格方面开朗乐观，善于团结部下。基于这些原因，排除资历年龄的影响，罗斯福大胆任用了艾氏，终于取得诺曼底登陆战的胜利，成为西线战场的转折点。
中层领导选人用人尽管范围较小，但识人同样要“活”，而要活就不能拘泥于陈规，反之就没有创新，就不能发现更多的人才，就不能在事业上一帆风顺、蒸蒸日上。
四、识才要不避亲仇
识才必须至公，而不能为私利所惑，不为个人感情所欺，不为外部压力所屈，实是不易。要做到公平，除了中层领导本要身具有以公为上的高尚品质以外，还要跟自己的憎恶喜好作斗争，要游离于亲性之外，还要能抵制外部的压力，做到不避亲仇，为公取才。
毕竟“血比水浓”，常人对自己的亲人总有一种特殊的感情，无论是在外工作还是呆在家里，都希望能为亲人做点什么。对朋友也是一样，几个人志同道合、情同手足，那份感情真是剪不断也诉不完。那么在识才用才的问题上，中层领导的天平该向哪边倾斜呢？
几千年前，一个叫祁奚如的人说要“内举不避亲，外举不避仇”。即识人用人不管是自己的亲人还是自己的仇人，只要是才就必须努力地去识去用。在识才中举才，祁奚如也真正做到了不避亲仇，为后世做出了榜样。