四、如何进行创造性决策
中层领导作决策为什么必须要有创造性呢？因为决策一般都是决定未来的事情，对未来的事情进行“拍板”，很难说有百分之百的把握。这件事情可能成功，也可能失败。如果中层领导没有敢负责任、敢冒风险的品格，是不能很好地进行决策的。因此可以说，决策本身就是一种创新活动，没有创新精神，也就没有决策。同时，决策所面临的不确定因素多，在影响决策的因素中，绝大部分都是活的因素。且不说客观形势的发展，人的思想的变化，体制和政策的调整，就连管理方式、生产手段和劳动对象也无时无刻不处在变化之中，需要中层领导随时把握，灵活应变，这就需要创造性。特别是在改革、开放、市场活跃的今天，新旧体制交替、新旧思想杂陈，社会结构日趋复杂，情况千变万化，这种全新的情况，使得中层领导既有自主权又有“笼子”，有动力又有阻力，有机会又有冒险，有明确的目标但无现成的经验，这就更需要中层领导进行创造性的工作，把创新精神贯穿于决策的全过程。
有些中层领导对工作缺乏创造性，分析其原因有：（1）按上级指示办事惯了，习惯于“依葫芦画瓢”的工作方式。如果“葫芦”的图样不全，就不知所措，缺乏独立思考能力。（2）缺乏自信心，看到别人开拓创造很佩服，也愿意向人家学习，就是不相信自己也会创造。（3）平时不注意学习，缺乏开拓创新所需要的知识和素养。（4）容易满足，喜欢在现状中寻求自我安慰，冲不破传统思维方式和传统观念的束缚，进取心和荣誉感不强烈。（5）由于主观原因，不善于使自己的工作科学化条理化，整日忙于具体事务而无力自拔，没有创造性思考时间，等等。
要使自己的工作和各项决策具有创造性，除了努力克服以上弱点外，特别要在以下几方面下功夫：
1.注意积累和运用有用的经验和知识
一定的经验、理论和有关知识，是创造性决策的基本条件，没有它们，就无法进行任何决策，更不要说创造。但是，过时的经验和陈旧的知识也会束缚人的思想，扼杀创造力，妨碍决策的科学性。因此要注意：（1）要积累和运用真实的、能反映客观规律的经验与知识。（2）善于获取新知识、新信息、新经验，舍得抛弃那些旧的、过时的知识和经验。（3）要考虑适用性，有些知识和经验虽然并不过时，但目前决策用不上，就要暂时搁置起来，以减轻负荷，减少干扰。
2.要有批判精神
创造性决策要求中层领导对事物始终保持一种批判态度，不相信有任何包医百病的灵丹妙药或绝对完善的模式和经验。有了这种积极进取的批判精神，在决策时就能不拘于成见，不盲从权威，不把任何一种结论和方法绝对化，因而能从多方面看问题，进行独立思考，并能在决策实践中进行不断的补充、调整，取得最佳效果。
3.保持高度敏感
在创造性决策中，中层领导的敏感是极端重要的。思想迟钝，反应缓慢，对许多新情况新问题冷漠麻木，就不能及时把握事态的发展，使决策落后于实际。在实际工作中，很多东西是稍纵即逝的，错过了良机，就会造成不可挽回的损失。这种高度敏感表现在两个方面：一是对事态新特点的敏感，善于透过新现象，抓住新特点，看到新矛盾，及时作出相应的反应，掌握主动权；二是对事态新动向的敏感，能够通过瞬息万变、错综复杂的情况，牢牢把握事物的发展趋势，实现决策意图。
4.培养丰富的想像力
在某种意义上说，创造本身就是一种想像。爱因斯坦说过：“想像力比知识更重要，因为知识是有限的，而想像力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。”创造性决策就是借助于对实际情况的了解和合理的想像，作出决策计划，完成预测任务，估计可能出现的情况和后果，实现决策的目标。如果中层领导总把自己的思想局限在某一点或某一方面上，思路打不开，决策就难以取得实质性的突破或带有片面性。如果中层领导有丰富的想像力，思维就会进入一个自由驰骋的广阔天地，把看来似乎风马牛不相及的东西连结到一起，充分利用一切可以利用的条件，又快又好地实现自己的目标。
5.超常规思考
创造性决策往往是由于一个人提出一个似乎不合逻辑的新主意而取得成功的，这样的新主意就是超常规思考的结果。这种思维方式常常脱离人们习惯的思维轨道，打破了一般的逻辑程序，因而不同凡响，出奇制胜。战国时代，齐威王同大臣田忌赛马，方法是双方出上马、中马、下马各一匹进行比赛。由于齐威王的马较好，田忌常常输给他。后来孙膑给田忌出了个主意：拿你的下马对他的上马，拿你的上马对他的中马，拿你的中马对他的下马，结果三赛两胜，赢得了齐王千两黄金。倘若没有这样一个打破常规的新点子，仍然像过去那样比，田忌还得照样输下去。
6.重视直觉和灵感
在创造性决策中，直觉的作用不可忽视。生活中常有这样的事情：有时，一个敏锐的直觉判断，胜过细致的分析论证。成功之后，若问他为什么会得出这样的判断，他也讲不出更多的道理，属于“只可意会，不可言传”之类，但是，这种直觉和灵感绝不是从天而降的，它是以对某一问题的长期艰苦的思考为基础的。没有对事物深思熟虑的思索，就不会产生任何有价值的直觉和灵感。另外，直觉和灵感因是在下意识状态中进行的潜思维过程，也有出错的时候，所以要注意审查和检验，不能一概取之。总之，创造性决策既要重视直觉和灵感的作用，又不能过分地迷信和依赖它。
以上几点，都是从中层领导艺术角度来谈的。如果从中层领导政治素质角度来讲，一个中层领导能不能进行创造性决策，则取决于他的思想水平，即是否有高度的革命事业心、责任感和勇于开拓进取的精神状态。如果有，他就会去干去闯，也能够学会别人不敢做和不会做的事，用创造性的决策作出贡献。如果没有，则必然萎靡不振，抱残守缺，自然谈不上什么创新精神和创造性决策了。
五、如何看待和运用经验决策
经验决策，亦称传统决策，指中层领导个人或集体根据直觉和经验进行的判断和决策。这种决策是否能成功，主要取决于个人的素质。经验决策与现代的科学决策的区别在于：在认识形式上，它主要运用的是形象模式的形式，而科学决策则主要运用理性概念的形式；在决策方法上，它主要采取类比方法，而科学决策主要表现为科学程序；在基础和手段上，经验决策主要依赖决策者的阅历、知识和智慧，而科学决策除了同样需要这些条件外，还要运用现代化的科学方法和技术，进行较为严格的定性定量分析。
那么，在今天的条件下，还需要不需要经验决策呢？所谓经验决策是指那种把新信息与记忆信息相比较而作出一定判断的认识活动。所以，“经验决策”中的“经验”，不单指直接感受到的对事物表面和外部联系的认识，它还包括一些对事物本质和内在规律性的认识，所以，它既包括感性认识和感性经验，也包括理性认识和理性经验。由此可见，“经验决策”中也往往包含着许多科学成分，具有一定的合理性，不可一概而论。
其次，由于经验决策中感性的成分偏多，所以相对于科学决策而言，它是较低级、较简单的决策形式。但是，任何高级的、复杂的决策，都是由低级、简单的决策发展而来的。况且，在生活和工作中，并不是所有的事情都那么复杂，有些事情稍加思索和商量便可以决定，用不着反复论证比较，如什么时候开会、派谁外出等等。这就是说，经验决策仍然有广泛的适应性和实用性，仍然是基本决策形式之一。对于那些易于把握的问题，运用经验决策的形式，更简便、及时、失误少、效率高。特别是在基层领导工作中，日常事务大部分属飞简单事件，经验决策更是被普遍应用着。
再次，从认识的发展来说，只要承认科学是发展着的，也就等于承认，任何时候都有科学一时解决不了的问题，对这些问题的决策，仍然需要依赖经验决策作补充。也就是说在科学未产生以前，经验决策是惟一的决策形式；在科学产生而尚不发达的情况下，经验决策仍是较普遍的决策形式；在现在和今后科学高度发达的情况下，经验决策也将继续存在。所以，经验决策仍然是处理许多问题的有效手段，应当很好地研究和运用，绝不能把经验决策与“经验主义”、“因循守旧”混为一谈。
通过以上分析，可以看到经验决策应有的地位和作用。但是，决不能因此而把经验决策绝对化，把它作为轻视或反对科学决策的理由。同时经验决策主要取决于领导者的素质，所以不可避免地存在一些缺陷：（1）这种决策带有一定的重复性，多半只适用于过去曾经处理过的问题或类似问题。（2）带有一定的表面性，对内部联系和因果关系缺乏科学的、严格的定性定量分析。（3）有很大的盲目性，常常因领导者素质高低和感情浓淡而发生变化，容易为领导个人意志所左右。这些缺陷，常常影响决策效果甚至导致失败。例如，它的重复性特点，常常限制决策的创造性，导致“无先例的事”不能作，而创新的本质恰恰在于无先例；它的表面性，常常使决策的成功要付出很大的代价。一般所说的反面经验，就是失败的经验，如果每一项决策都要通过失败来验证，那就要延缓事物的发展速度，特别是重大决策，是交不起失败的学费的，而它的盲目性，使决策带有很大的主观随意性，往往使结果适得其反。
那么，对于经验决策，应当注意些什么呢？
1.明确其适用范围
什么问题可以用经验决策处理，什么问题不能，需要严格区别。一般来说，日常工作中比较熟悉、比较简单的问题，适于经验决策；对于全局性的、战略性的、复杂性的、长远的规划、政策、工程和问题，则必须进行科学决策。就领导层次来讲，越是低层次，经验决策就越多。无论低层次和高层次，都要善于把二者结合起来，互相补充。
2.把经验上升为科学
一件事做正确了，为什么正确；做错了，为什么错？应认真总结经验，从中得出规律性的东西，上升到科学高度来认识，做出科学的解释，从而避免盲目性，增强自觉性，少交学费。也就是说，要尽量用科学的思想和方法指导经验决策。
3.博采众议
经验决策在许多情况下是个人决策，但并不意味着一切事情都靠一个人定案，对于较重要的问题，应当多与其他领导成员、智囊团和群众商量，以减少失误。对于那些本来就应当由集体作决策的问题，更应当防止个人专断。
4.中层领导要努力提高自己的素质
由于经验决策主要依赖于领导的直觉和经验，所以这些人的知识、理论水平和预见、决断能力高低就显得极为重要。就拿经验来说，不仅要认真总结自己的经验，还要注意吸取别人的经验，借鉴前人的经验，从而使自己更加成熟起来，成为一名比较高明的领导者。
六、“拍板”时应注意哪些问题
“拍板”在整个决策过程中是最关键的一步，如果在这环节出现问题，就会导致满盘皆输、前功尽弃的局面。那么，领导者在拍板时应当注意哪些问题呢？
1.一种方案不能“拍板”
所谓拍板就是从各种可供选的方案中权衡利弊，然后选其一，或综合成一。也就是说，拍板的过程，实际上是方案选的过程，有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就在所难免。所以，中层领导在决断时，首先要看是否有两个以上方案可供选，如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能拍板，这应当是决策的一个重要条件。
2.防止非科学因素的干扰
方案选时，应该有科学的态度，即只有一种标准，就是科学的标准，对一切非科学因素的干扰都要尽力排除。这种干扰主要来自两个方面：一种是中层领导自我的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应比较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说，中层领导必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如：多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”的方案常常被冷落，等等。这些情况都是不正常的。方案选不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对，为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难作出合乎实际的正确决定。