按照赫茨伯格的意见，管理者应该认识到保健因素是必需的。不过它一旦使不满意中和以后，就不能再产生更积极的效果。只有那些被称为激励因素的需要得到满足，才能激发人的积极性，才能使人们有更好的工作成绩。但是，保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以相互转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。现在多数企业在激励机制上处在“保健阶段”。很多企业以为只要改善工作环境，提供良好的福利和待遇，就能充分调动员工的积极性。但事实证明；保健因素只能在短时间内起到稳定作用，它们也并没有产生多大的工作积极性。一段时间过后，工作内容的单调重复，领导对员工缺乏关注和赞赏等等，往往会导致员工对工作产生厌倦情绪，整个企业组织内部士气低落。此外，对保健因素和激励因素进行具体情况具体分析。对于不同的人来说，这两种因素的划分是不同的，而且即使是同样的人，企业采取的方式不同而产生的效果也是不同的。同一因素，对有的人来说属于保健因素，而对另一些人来说却属于激励因素。因此说，企业应根据不同员工的需要来采取相应的激励方式，为员工提供比较多的成长机会。
双因素理论很好地解释了为何有时员工的收入和福利均相当不错，还不能使其努力工作，并明确了薪金和福利的保健作用。这一理论充分重视了工作本身的激励作用，为创立新的劳动组织形式、促使工作丰富化、提高工作意义及挑战性等提供了理论依据。
赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、归属与爱的需要等较低级的需要；激励因素则相当于尊重的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。
二、过程型激励理论
过程型激励理论（ｐｒｏｃｅｓｓｔ ｈｅｏｒｙ）着重研究人的行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这种行为保持下去，以及怎样结束这种行为发生的整个过程。其中最有影响的是弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论和斯金纳的强化理论。
（一）期望理论
期望理论（ｅｘｐｅｃｔａｎｃ ｙｔｈｅｏｒｙ）由着名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（ＶｉｃｔｏｒＨ．Ｖｒｏｏｍ）于１９６４年提出。该理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作）是因为他觉得这种行为有达到目标的可能，并且这种结果对他有足够的价值。换句话说，动机激励水平取决于个体认为在多大程度上可以期望达到预计的结果，以及个体判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。即激励水平取决于期望值与效价的乘积，用公式可以表示为式中，Ｍ-表示动机激发力量，是指个人所受激励的程度。Ｖ-表示效价，即目标价值，是指达到目标对于满足个人需要的价值。同一目标，由于人们所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。Ｅ-表示期望值，又称期望概率，指个体根据以往的经验进行主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率，即对实现目标可能性的估计。
根据期望公式，由于效价和期望值不同，会产生不同的激励水平。效价高，期望值高，激励水平就高；两者中有一者低，激励水平就低。因此，要使激励水平达到最高，应该使效价和期望值都高。只要其中有一个值很低，就起不到激励员工的目的。
弗鲁姆认为，要运用好期望理论，有效地激发员工的工作动机，就要正确处理好以下三种关系，这些也是调动员工工作积极性的三个条件。
第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心、有决心，从而激发出强大的工作力量；反之，如果他认为目标太高，可望而不可及，通过努力也不会有很好的绩效，或者是目标太低，唾手可得，他就会失去内在的动力，导致工作消极。
第二，绩效与奖励的关系。人总是期望在达到预期的绩效后能够得到奖励，当然这个奖励是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足个人的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，同一种奖励办法对于不同的人，能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
期望理论给管理者的启示是：不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施。在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
（二）公平理论
公平理论（ｅｑｕｉｔｙｔｈｅｏｒｙ）分为分配公平理论和程序公平理论。前者是传统的公平理论，后者是较新的一种公平理论。
１．分配公平理论
分配公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（Ｊ．Ｓ．Ａｄａｍｓ）提出的一种激励理论。该理论主要探讨报酬分配的合理性、公平性及其对员工行为和工作积极性的影响。
分配公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。那么，人们怎样确定报酬是否公平呢？亚当斯提出了公平关系的下述公式中，Ｉ（ｉｎｐｕｔ）表示投入，指个体对组织的贡献，如教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等；Ｏ（ｏｕｔｐｕｔ）表示产出，指个体从组织中得到的回报，如薪金、工作安排以及获得的赏识等。该公式表示的是当事人将自己获得的“报酬”与自己“投入”的比值与组织内其他人作社会比较，称为横向比较。当事人也会把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报酬的比值进行比较，称为自我比较或纵向比较。
通过自我比较或横向比较，会出现两种结果，即公平和不公平。当（Ｏ／Ｉ）Ａ＝（Ｏ／Ｉ）Ｂ时，Ａ、Ｂ两者所得相等，这时两者都会感觉公平、满意；当（Ｏ／Ｉ）Ａ＞（Ｏ／Ｉ）Ｂ时，即Ａ感到自己得到的多，这时候，Ａ会感到满意；当（Ｏ／Ｉ）Ａ＜（Ｏ／Ｉ）Ｂ时，即Ａ感到自己得到的少，这时Ａ会感到不公平，不满意。
调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。如果个体在组织中通过比较，认为是公平的，他就会保持现状，自己的投入不会减少；一旦产出更多时，个体会更主动地投入，以保持两边比例的平衡，如果感到不公平，可能会采取以下行动：
减少投入（如，不再那么努力）
改变自己的产出（如，实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）
改变认知（如，阿Ｑ精神，夸大自己的贡献）
改变对他人的看法（如，改变对他人投入产出的看法，认为他人可能工作时间更长，或拿到的奖金并不多）
改变比较对象（如，不和比自己获得结果多的人比，找那些不如自己的人比）
抱怨、情绪衰竭甚至离职（这是对付不公平的最后一招，当员工感到不公平，却又无力改变现状时，可能会提出辞职）
分配公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。由于员工对工作和组织的投入各不相同，他们得到的报酬也应有所不同，不应毫无区别地对所有员工给予相同的报酬。如，几乎１００％的人都认为“大锅饭式”的奖金制度不公平；其次，激励时应力求公平，要让结果与行为一致，即应根据员工对工作和组织的投入（努力和绩效）分配报酬；再次，要告诉下属他们怎样做才能得到奖励，他们正在做的哪些事是错误的；最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比。
２．程序公平理论
除了分配公平外，程序公平（ｐｒｏｃｅｄｕｒａｌｊｕｓｔｉｃｅ）也受到员工的关注。西波特和沃而克（Ｔｈｉｂａｕｔ＆-Ｗａｌｋｅｒ）提出了程序公平的概念，程序公平理论是一种较新的激励理论，它研究报酬分配时使用的程序、过程的公正性。
程序公平理论主张，如果员工认为用于分配的程序公平，他的业绩得到实事求是的评定，他就会有更高的工作积极性，从而达到更高的绩效水平；反之，就会挫伤工作积极性。
程序公平理论对工作激励意义的研究还处于起步阶段，但有一些研究表明，即使报酬的分配在某些方面存在问题，如果员工认为用于分配的程序公平，也能接受。就是说，如果员工认为自己能控制作决策的过程（如可以提出自己的证据、有机会表述自己的意见），就会补偿分配公平上的不足之处，那么他们的公平感就会提高。这种现象被称为“公平过程效应”或“发言权效应”。
在员工所得报酬普遍较低的情况下，如果能在程序上使员工产生公平的知觉，也会使员工的工作积极性保持在较高水平上。
因此，要使员工感到程序的公平，应该做到：管理者对员工一视同仁，尊重员工的权力和意见，及时反馈员工的工作进展情况，向员工解释分配决策，让员工了解如何评定和评估绩效，如何决定分配报酬，这样既有利于政策的落实，又能达到激励效果。
（三）目标设置理论
目标设置理论（ｇｏａｌｓｅｔｔｉｎｇｔｈｅｏｒｙ）是美国马里兰大学的管理学和心理学教授洛克（Ｅ．Ａ．Ｌｏｃｋｅ）提出的，简称目标理论。
目标设置理论认为，工作目标的明确性有较大的激励作用，可以提高工作的绩效（见图５-８所示）。从激励的效果来说，有目标比没有目标好，有具体的目标比空泛的、号召性的目标好，有适当难度的目标比唾手可得的目标好。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才可以完成。特别是目标有一定难度但又可以实现时，能比简单的目标更能导致较高的绩效，因为这种目标能提供一种挑战性，通过目标的完成，可以使人获得成就感，也满足了自我成长的需要。因此，一个成功的目标设置应当具备以下特点：
目标难度适当。有难度但又可能实现的目标是最有效的
目标具体。清晰、准确、具体的目标是最有效的
目标为员工所接受。员工对目标的接受程度越高越有效
员工对完成任务做出承诺。员工的承诺反映了员工对达到目标的责任
感和兴趣
目标设置理论给管理者的启示是：首先，应当致力于为员工设置清晰、具体、难易适当、具有挑战性的目标，而不是简单地告诉员工“请尽最大努力去做”，同时在工作中应及时给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识，从而提高工作绩效；其次，对于那些难度较大的工作任务，如果能让员工参与目标的设置过程并将工作目标的完成与激励结合起来，而不是仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，从而产生更大的激励作用，提高工作绩效。
“重赏之下，必有勇夫；重金之下，必有人才。”--最最重要的是，你自己得明白，让他们来做什么事。
（四）强化理论
强化理论（ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙ）亦称学习论或操作条件反射论，强调研究个人的外在行为，侧重于研究个人行为结果对行为的作用，是由美国心理学家斯金纳等人提出的一种理论（见知识库５-２）。斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。