５．自我实现的需要
自我实现的需要是最高等级的需要，是指实现个人的理想和抱负、发挥个人的能力于极限的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。
有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。
要让工作满足自我实现的需要，应该允许工作中的适度自治，给予员工发挥自我创造的空间。将工作中的失误当作可借鉴的经验来看待，提供更有挑战性的工作。通过持续提供学习和培训的机会，支持个人的发展。
马斯洛把生理的需要和安全的需要划分为低级需要，而把归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要归为高级需要。他认为各层次需要之间有以下一些关系：
首先，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级的需要获得基本满足之后，追求上一级的需要就成为驱动行为的动力。但这种需要层次逐级上升并不遵照“全”或“无”的定理，不是一种需要百分之百地满足后，下一种需要才出现；其次，这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的高级需要，满足的百分比越少；第三，同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的，每一个时期总有一种需要占支配地位。
马斯洛的理论得到了广泛接受，尤其在实际管理工作中更是被认可，如表５-２所示。
知识库５-１
马斯洛补充的两种需要
认识和理解的需要：这是人人都具备的一种基本需要，即人们对于各种事物的好奇、学习、探究事物哲理、对事物进行实验和尝试的需要。
审美的需要：也是一种基本的需要，比如希望行动的完美，对于事物对称性、秩序性、闭合性等美的形式的欣赏，对于美的结构和规律性的需要等。
（二）ＥＲＧ理论
ＥＲＧ理论是美国耶鲁大学的克雷顿·阿尔德弗（ＣｌａｙｔｏｎＡｌｄｅｒｆｅｒ）提出的一种新的人本主义需要理论。它与马斯洛的需要层次理论相关但又有所不同。阿尔德弗把人的需要分为三类，即生存的需要（ｅｘｉｓｔｅｎｃｅ）、相互关系的需要（ｒｅｌａｔｅｄｎｅｓｓ）和成长发展的需要（ｇｒｏｗｔｈ）。由于这三类需要的英文名称第一个字母分别是Ｅ、Ｒ、Ｇ，因此又称ＥＲＧ理论。
１．生存的需要
这类需要关系到机体的存在或生存，包括多种形式的生理的和物质的欲望，如衣、食、住等。这实际上相当于马斯洛需要层次理论中的生理需要和安全需要。
２．相互关系的需要
这是人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛需要层次理论中的社交需要和一部分尊重需要。
３．成长发展的需要
这是个人自我发展和自我完善的需要，包括个人在工作上的创造性或个人成长的努力。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。它相当于马斯洛需要层次理论中的尊重需要和自我实现的需要。
虽然ＥＲＧ理论在需要的分类上并不比马斯洛的需要层次理论更完整，在概念论述上也并不比其更明确，但这种理论还是有其独特的见解。
首先，ＥＲＧ理论并不强调需要层次的顺序，它认为某种需要在一定时间内对行为起作用。各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。比如，满足生存需要的工资越低，人们就越渴望得到更多的工资。而当这种需要得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升的趋势。
其次，当较高级需要受到挫折而未能得到满足时，会产生挫折-回归现象，即把更强烈的欲望放在一个较低层的需要上。比如，成长需要受到挫折，就会下降到对人与人关系的需要产生更大的希望（见案例５-２）。这与马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止的观点相反。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ＥＲＧ”理论认为如果较低层次需要得到的满足越多，对较高层次的需要就越渴望。比如，个人的生存需要越是得到满足，对人和人关系的需要和工作成就的需要就越强烈。
案例５-２
他为什么辞职
Ａ大学毕业后去了一家外贸公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亚和非洲从事国际工程承包的公司。去非洲是Ａ儿时的梦想，Ａ进入公司后主动学习土建常识，很快在几个短期项目中被派驻国外从事资料管理、生活物资采购和标书翻译等从属性工作，之后被长期派驻东非Ｋ国。
当时由于中国工程技术人员对监理制不适应，经常与国外监理发生冲突。Ａ以监理工程师联络人的身份进入项目后，很快找出了控制冲突的有效办法，改善了承包商与监理的关系。Ａ协调各方面关系的能力得到了该公司驻Ｋ国高层领导的认同，被晋升为驻Ｋ国的人事经理，并顺利地解决了棘手的员工关系问题，后被调到位于首都的办事处负责当地政府关系和保险索赔。从此，Ａ得以从更高层面理解公司事务，日常接触的都是Ｋ国的政府官员。Ａ很开心，工作得心应手，领导也非常信任他，只要有特殊事件发生，总是派他去处理，如：当地工人罢工、恶性交通事故、法律纠纷、洪水围困施工营地，甚至在施工现场充当过一个月的负责人，成了救火队员。
公司有一条规定：只有处级干部和项目经理（与Ａ平级）才能带家属去国外工作。Ａ在临来Ｋ国时已结婚，三年过去了，规定的探亲假都用完了，但他还是希望办事处能安排家属过来一起工作。办事处总经理表示公司有规定，但他会想办法。此时办事处正在筹划Ｋ国一个新项目，Ａ主动负责这个项目的投标工作，他希望中标后自己可以自然成为项目经理，能将太太带来工作。
新项目中标了，但项目经理却是另一位有多年项目经理经验的同事。
总经理私下对Ａ讲，他不是学工科的，所以不适合做负责施工的项目经理。过了不久，Ａ要求回国，公司劝不住他，只有安排他回国探亲。临行前总经理再三叮嘱，回去修养些时间就回来，这里需要他，Ａ回国后却辞职了。
第三，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点正好相反。
（三）成就需要理论
成就需要理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（ＤａｖｉｄＭｃＣｌｌａｎｄ）提出的一项植根于文化的动机理论。他认为人都有三种特别主要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。
成就需要（ｎｅｅｄｆｏｒａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ）是指追求卓越，不断向高标准进行挑战，想要发挥自己所具有的潜力，争取成功，克服困难而达到目标的一种需要。具有挑战性的成就会引发人的快感，增加奋斗的精神，对行为起主要的影响作用。
权力需要（ｎｅｅｄｆｏｒｐｏｗｅｒ）是指影响或控制他人且不受他人控制的需要。
高权力需要者喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
亲和需要（ｎｅｅｄｆｏｒａｆｆｉｌｉａｔｉｏｎ）是指建立友好和亲密的人际关系的需要。
高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
成就需要理论认为：
（１）不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。
（２）具有高成就需要的人的特点是：事业心强，比较实际，敢冒一定风险，常为自己设立必须通过努力才可以达到的目标；把个人成就看得比成功的报酬更重要，把报酬看作是衡量成就大小的工具；十分重视自己工作表现的信息反馈，也就是说，要知道自己表现的结果如何，总是想着如何把工作干得更好些。
对于高成就需要者的管理，应考虑以下措施：鼓励他们参加目标设置，或让他们自我设置工作目标，增强他们的工作自主性，创造条件让他们施展才华，让他们做挑战性、责任感强的工作，提供及时、准确的绩效反馈，对他们少监督，多支持。
（３）高成就需要的人对组织和国家有重要作用。一个组织拥有这种人越多，它的发展越快，获利越多；一个国家拥有这种人越多，就会越兴旺发达。据麦克利兰的调查，英国于１９２５年的国民经济情况很好，当时英国所拥有的高成就需要的人数，在被调查的２５个国家中名列第五；第二次世界大战以后，英国经济走了下坡路，１９５０年再作调查时，英国所拥有高成就的人数，在被调查的３９个国家中，名列第２７位①。
（４）在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。
（５）亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。
麦克利兰的成就需要理论在组织管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征，对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就需要，以提高其工作效率。
（四）双因素理论
２０世纪５０年代末期，美国的行为学家弗雷德里克·赫茨伯格（Ｆｒｅｄｒｉｃ ｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）在企业调查中发现，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，而使员工感到满意的因素，则一般与工作内容或工作成果有关，据此，他提出了双因素理论，也称激励-保健因素理论。
所谓保健因素，就是那些造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意，又不是不满意的中性状态。
所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性，提高工作效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。
只有“激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励作用。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
传统的观念认为满意的反面是不满，但赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意（见图５-６）。这就意味着一个人可以同时感到满意和不满意，只有充分运用激励因素才能使员工感到满意，而充分运用保健因素最多只能使员工感到没有不满意。