从很大程度上讲，想保证员工的高素质，就得对员工进行培养。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。
基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才，如日本的大荣公司，它的董事长中内功就是如此。中内功除了每年派1000多名员工到国外参加专业培训外，还从个人积累中拿出180亿日元巨款，创办了日本第一所“流通大学”，培养商品生产和销售的专门人才。
原联邦德国汉莎航空公司总裁汉斯？卢，是一位富有远见、重视人才的经营专家。从1956到1973年，这个公司先后创办了“汉堡技术学校”，“法兰克福飞机乘务员学校”等，培养了一大批高素质的航空业务人才。
值得一提的是，日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有趁机裁减员工，而是加强对员工的培训。通过培训，提高了员工的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。
通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养出来的。
日本的士光敏夫有这样一个“重担子主义”的育人方法，给人才以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。
的确，不是“英雄造时势”，而是“时势造英雄”，首先应该给英雄提供发挥其英才的环境、场所。他们认为，要尊重人才，就必须委以重任，否则就是一种罪过。压重担以培养、锻炼人才，就是士光敏夫“长期经营计划”的一个重要组成部分。
现在，日本东芝集团的事业蒸蒸日上，可以说是与士光敏夫这种用人政策分不开的。