矛盾无处不在，无时不有。企业内部也是这样。管理者每天与员工相处共事，难免发生矛盾。管理者如果能把这些矛盾妥善处理，就会在员工中树立起自己的威信，与员工建立起一种和谐融洽的关系。
在处理与员工的矛盾时，管理者可以从下面这些方面入手：
（1）掌握“安全阀”论。
冲突是组织动态的主要表现形式之一。冲突既有破坏功能，又有建设功能，对于管理者来说，首先应该掌握如何解决和利用冲突，使冲突服从于决策目标的技巧。
齐美尔认为，矛盾和冲突不应该掩盖、压制，应该让它表现、发生、显现出来，这有利于把不同的观点、情绪宣泄出来，使存在对立情绪的人在心理上获得一种平衡，从而有利于冲突的缓和和解决。
用辩证法的观点来看，调和并不能解决矛盾，只能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到最终解决。这里的解决是指管理者要创造一定的条件，使员工的不满情绪能通过一定的渠道、途径和方式发泄出来，使企业的各项工作得以稳定和有序的运行。这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。
“安全阀”是从其他领域中移植来的一个术语，如水利工程专家在水库设计、施工中，为了确保水库的安全，都设有“溢洪道”等装置，当蓄水位达到一定高度时，多蓄的水便从“溢洪道”中流出来。
在国外，许多企业都非常重视情绪的宣泄，成功地运用宣泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾和冲突的管理者也不乏其人。松下幸之助认为，作为最高职业经理人，要有可发牢骚的员工，不论是副总经理或秘书都可以，有这样的人是职业经理人的幸运。
（2）多从自身找原因。
我们可以肯定无疑地说，若管理者与员工之间发生矛盾冲突，有90%的责任应该在管理者身上。这是因为，作为员工，没有一个人想得罪自己的上司。每一个员工都希望与上司建立良好的关系。
诚然，员工冲撞上司的确会让管理者威风扫地，很没脸面。而要摆脱这种被动局面，管理者应该多从下面所列的原因中找出属于自己的过错。
①自己处事不公，令员工愤而冲撞；
②唯派是举，依个人喜好行事，令员工远而冲撞；
③自己不廉洁，令员工厌而冲撞；
④优柔寡断，令员工躁而冲撞；
⑤游移多变，令员工恐而冲撞；
⑥只说不做，令员工气而冲撞；
⑦有规不遵，有法不行，令员工散而冲撞；
⑧乱加批评，令员工恼而冲撞；
⑨刚愎自用，自满自大，令员工怒而冲撞；
⑩平庸无能，不能服人，令员工藐而冲撞。
（3）化解矛盾，勇于承担责任。
解决矛盾时，如果是管理者的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。把责任推给员工，出了事儿只知道责备员工，不知道多从自身找原因的管理者，就很容易与员工发生矛盾，也会冤屈了员工。这些都会让管理者失去威信和人心。
即使是员工的过失，做上司的也要站出来承担一些责任，例如主动表示承担指导不当的责任等，这样更能显出管理者的高风亮节，勇于承担责任才不致在出了问题以后发生上下关系紧张以至产生矛盾的情况。有时还会因为管理者的勇于承担责任，使许多矛盾消弭于无形。
（4）允许发泄不满的情绪，避免激化矛盾。
管理者与员工之间存在冲突，如果因为管理者在工作中有失误，员工会觉得不公平、压抑。有时会发泄出来，甚至是直接面对管理者诉说不满，指斥过错。
遇到这种情况，管理者不能以怒制怒。管理者要始终这样理解：
我的员工还是非常信任我的，是对我寄予了希望的。没有信任，害怕说了会挨整，他就不会说了，没有寄予希望，他就不会来找我了。
因此管理者在接待发泄不满的员工时，要耐心地听取员工的诉说，如果他经过发泄后能感觉心里舒服多了，能更愉快地投入到工作中去，那么管理者耐心地倾听有什么为难的呢？同时这也是一个了解员工的好机会，管理者切莫一怒而失良机。
（5）慎重行事，尽量不争辩。
管理者永远不要这样开场：“好，那我就证明给你看。”这句话等于是说：“我比你更聪明。我要告诉你一些事，让你改变看法。”这样做无疑是一种挑战，只会在员工间引起争端，在管理者尚未采取行动之前，员工已经准备迎战了。
无论在什么情况下，要改变别人的主意都是不容易的。为什么要采取更激烈的方式使他更不容易改变呢？为什么要使自己的困难增多呢？
如果管理者想证明什么，不要让任何人看出来，这就需要运用技巧，使员工察觉不出来。
“必须用若无实有的方式教导别人，提醒他不知道的事情好像是他忘记的。”
300多年前意大利天文学家伽利略曾说：“你不可能教会一个人做任何事情，你只能帮助他自己学会做这件事情。”英国19世纪政治家查士德？裴尔爵士对他的儿子说：“如果可能的话，要比别人聪明，却不要告诉人家你比他聪明。”
如果员工说了一句你认为不正确的话，身为管理者的你不妨这样说：
“是这样的！我倒有另外一种想法，但也许不对。我常常会弄错，如果我错了，我很愿意被纠正过来。让我们来看一看问题的所在吧。”
这样肯定会得到意想不到的效果。
（6）征求员工的反面意见。
管理者只有深刻了解员工的反面意见和要求，才能有效地避免和杜绝冲突的发生。否则，管理者就可能糊里糊涂地犯错误，甚至造成矛盾的激化。
所谓的“越知道什么是错误，才越不容易犯错误；越不知道什么是错误，才越容易犯错误”讲的正是这种道理。
由此可见，反面意见就是“警钟”，就是“黄牌”，全面地了解这些反面意见，是减少和避免矛盾冲突发生的重要前提。
由于事物的两面性及互相转化性，所以高度重视和有效地征求反面意见，防止矛盾冲突发生激化，是非常重要的，也是必须要做好的一项工作。
应该看到，征求反面意见，是一件比较困难的事情，有些人甚至认为这是一个“非常痛苦”的过程。但是，只要注意探索其中的规律，讲究得体的方法，这项工作也并不难做。
（7）正确疏导员工的逆反心理。
这里的逆反心理，指的是在某种特定条件下，个体对于输入信息在心理上产生的一种与常态性质相反的逆向反应。在任何一个企业里，管理者可能对员工产生逆反心理，员工也可能对管理者产生逆反心理。逆反心理具有两极性，它的影响可能产生好的结果，也可能产生不好的结果，最终导致矛盾冲突。
对于员工的逆反心理，有些管理者摇头感叹，认为这是大逆不道，进而百般指责，这样做只能使员工的逆反心理更强，矛盾冲突发生的可能性会越来越大。
对此，许多管理者都觉得束手无策。为什么会产生这种现象呢？这与一些管理者缺乏分析、主观武断，采取一概否定的态度有很大的关系。事实证明，逆反心理的产生绝不是偶然的，它有着社会的、心理的以及主客体的诸多种原因。当然，它与员工的自身素质，以及社会的因素有直接的关系。
另外一方面，逆反心理的产生与管理者采取的方法也是分不开的。
管理者的下述行为很容易使员工产生逆反心理而造成矛盾冲突。
第一，独断专横。有些管理者处事、为人“只许州官放火，不许百姓点灯”，喜欢一手遮天，不仅独断专横，并且动不动就大动肝火、待人不能平心静气，对人缺乏关心态度，久而久之，员工就会产生逆反心理，从而发生矛盾冲突。
第二，过分责备。当员工在工作中出现失误时，管理者不是设法帮助员工查找原因，而是不问青红皂白，不分事大事小，劈头盖脸地批评、责备员工、使本来就情绪不稳的员工产生反感，从而产生矛盾冲突。
第三，评价不全面。对于员工的言谈、举止以及成绩或缺点不能依据客观事实进行评价，而是根据管理者个人的喜好来评判，凡不符合自己口味的事情就抓住一点，不考虑其他因素，进行片面评价。即使员工的成绩很突出，管理者也视而不见，反而只找弱点与不足进行评价。
第四，强制实施。管理者自认为自己很高明，因此不管决策正确与否，也不管员工是否愿意接受、执行，一味采取自上而下的压制，强令实施，员工干也得干，不干也得干。
第五，滥用处罚。对员工的管理应该是在做好思想工作的基础上进行的，但有些管理者不愿、也不会做思想工作，动辄用处分、惩罚来管理员工，使员工望而生畏，产生逆反心理。
逆反心理的形成与发展有其规律可循。因此，对那些主要是由于管理者的原因引起的员工逆反心理而产生的矛盾冲突，可以从以下几个方面进行化解：
第一，克服“上位心理”，与员工建立和谐融洽的人际关系。
第二，克服自以为是的心理，善于吸收员工的优秀品质。
第三，增强自我调控意识，严于律己，宽以待人。
（8）正确看待员工的缺点和不足。
任何员工都不可能没有缺点毛病，聪明的管理者应辩证客观地看待这一点，要把握时机，在不断的批评教育中让员工扬长避短，迅速适应岗位的要求。可是，一些管理者由于情面或其他原因，对于员工的缺点采取消极的做法，不但耽误了员工的成长进步，同时也损害了自己的威信，而且这样放纵下去也容易引起矛盾，产生冲突。
管理者对于员工的缺点应注意“五忌五宜”。
第一，忌功过和泥，宜赏罚分明。
第二，忌板脸怄气，宜直言其过。
第三，忌迁就回避，宜防微杜渐。
第四，忌印象终生，宜积极施教。
第五，忌幸灾乐祸，宜胸怀坦荡。
（9）警惕别有用心的人挑拨离间。
作为管理者，在与员工发生冲突和矛盾时，一定要冷静分析冲突的缘由，警惕某些别有用心的人乘虚而入，要以大局为重，采取息事宁人的态度，尽快弄清问题，缓解冲突，达到新的团结。
绝大多数人是真诚和善良的，但也有一些虚伪和刁滑的丑类。那种为了个人的私利而在同事间挑拨离间的不乏其人，管理者必须警惕这些人，真正做到大公无私，胸怀坦荡。
（10）从容应对员工的顶撞。
遭遇员工的顶撞是多数管理者经常会遇到的难题，处理不好会给管理者本人和员工带来深深的伤害。
如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞后管理者应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受他的意见，切不可明知自己不对，还装出一副很正确的样子，盛气凌人，根本不把员工的意见当回事。如果顶撞者的意见是错误的，被顶撞的管理者也不能因为自己的意见正确就任意地训斥员工，而是要针对该员工错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，让员工心服口服。
有些员工顶撞上司时，往往会心情激动，精神紧张，有些甚至失去理智，不能自制，因而声音较大，言辞过激。有些管理者不是克制自己的情绪，保持冷静的态度，而是针锋相对，毫不相让，最后是激烈的争吵，声音大得震山响，造成了恶劣的影响。冷静在这种情况下显得尤为重要。
在员工的顶撞中，有些是管理者的错误，有些则是员工本人的错误，这些都很好办。关键是有些人为了达到个人目的，存心制造争端，刁难上司，明知自己不对，还要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。当然，对这种人管理者决不能让步，而应该义正辞严，对他进行严厉的批评，坚决去掉他阴暗的心理。
（11）给不听话的员工一点颜色。
有些员工由于自恃有一定专长，或自知企业里很难找到人替代他的工作，或自认与企业的某些大客户关系良好，往往难以管束，对企业的规章视而不见。
遇到上述的情况，管理者首先要弄清楚该员工对企业的重要性：
●他的专长是否难以替代？
●他与客户的关系是否涉及到企业的利益？
假如暂时找不到可以替代他的人，企业失去他又会受到损失的话，不妨暂时容忍。最好私下找机会和他谈谈，了解他不听话的原因。
●是否企业有什么不对？
●或是同事间有隔阂？
了解到了原因自然可以对症下药，企业也不想随便损失一名有用的员工。不过，有些时候是员工本身的骄傲自满在作怪，以为企业没有他不行，因此气焰嚣张。如是这样，最好安排员工逐步接替他的工作，并物色适当的员工。
但是，这项措施在时机不成熟之前最好不要让该员工知道，可以鼓励他多放假，好趁机要他把工作交给别人。另外，还可借升职为借口，要他培养一些接班人。
（12）勇敢面对员工的正面攻击。
管理者有时会碰到这样一种员工，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，散布流言蜚语，造谣中伤同事，或出言不逊地辱骂别人等。
在这种情况下，管理者要不要针锋相对地予以回击呢？对此，在考虑和选择自己的行为方式时，管理者应该注意下面几个问题。
第一，应弄清楚自己所遇到的是不是真正的攻击。下面这几种情况很容易被误认为是攻击。
其一，由于对某种事物持不同的看法，员工提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果管理者能够给予必要的解释和说明，冲突就会很好的解决。
其二，由于管理者自己对某事处理不当，员工在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是管理者自己处理不当，或虽然并非失误，但确有不妥善之处，而员工又言之有理，那么，尽管员工在态度和方式上有出格的地方，也不能把这看作攻击。
其三，由于种种误解，致使他人发脾气，出言不逊。这时，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果管理者忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。
第二，即便管理者完全能够确定员工在对自己进行恶意攻击，也不应该统统地给予回击。与员工的交往中，对付恶意攻击最好的方法莫过于不理睬他。
如果不理睬他，他仍不放松，那管理者也不必对着干。因为这样会正中他的下怀。而且那些喜欢攻击他人的人，都善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。如果管理者和他对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把管理者拖垮不可。在这种时候，管理者应果断地甩袖而去。
因此，管理者与富于攻击性的员工打交道，不管他是否怀有敌意，首要的就是要敢于面对他的进攻。
此外，还应注意下面7点：
①给员工一点时间，让他把火发出来；
②员工说到一定程度时，打断他的话，随便用哪种方式都行，不必客气；
③如果可能，设法让员工坐下来，使他不那么好斗；
④用明确的语言阐述自己的看法；
⑤避免与员工抬杠或贬低他；
⑥如果需要并且可能，休息一下再和员工私下解决问题；
⑦在强硬后作一些友好的表示。
（13）变反对者为支持者。
成熟的管理者都会驾驭反对者，把反对者变为支持者，化消极因素为积极因素。怎样才能变反对者为支持者呢？
这就要做到下面3点：
第一，虚怀纳谏，勇担己过。一个管理者必须具备虚怀若谷的胸怀，必须有容纳诤言的雅量。遇到员工反对自己的事，要扪心自问，检讨自己的错误，并且在反对自己的员工面前勇敢地承认错误。
这不但不会失去威信，反而会提高自己的权威。员工也会因为管理者的认错更加尊重管理者而与管理者合作。千万不可居高临下，压服别人，一味指责员工的过错，从不承认自己不对。即使心理承认但口头上却拒不承认，怕丢面子，这是不可取的，也是员工最不能接受的。
第二，弄清原因，对症下药。员工反对管理者的原因是多种多样的，只有弄清楚才能对症下药。
有些人思想认识有问题，一时转不过弯来，对于这种类型的员工切不可操之过急，而应多做说服工作。实在相持不下一时难以统一时，不妨说：“还是靠实践来下结论吧！”有些反对者是对管理者的思想工作方法欠妥或主观武断、或处事不公有意见，对于这种类型的员工，最好的处理方法就是从善如流，在以后的行动中来自觉纠正。
还有些员工则是因为个人的目的未达到，或管理者坚持原则得罪过他，对于这种员工一方面要团结他，一方面要义正言辞地指出他的问题，给予严肃的批评与教育。切不可拿原则作交易，求得一时的安宁与和气。管理者必须冷静地分析员工反对自己的原因，做到有的放矢，对症下药。
第三，不计前嫌，处事公正。这是一个正直、成熟的管理者的基本素质，也是取得员工拥护和爱戴的最重要的一条。
员工最担心也最痛恨的是管理者挟嫌报复、处事不公。管理者必须懂得和了解员工这一心理，对拥护和反对自己的员工要一视同仁，切不可因亲而赏，因疏而罚，搞那套“顺我者昌，逆我者亡”的封建官场作风。只有这样，员工才能消除积虑和成见，与管理者同心协力做好工作。
（14）严明纪律。
在管人行为中，充分运用“惩一儆百”的管理手段，将有助于树立管理者的威严，增强对员工的控制力。但是值得注意的是，“惩一儆百”也不能随便滥用。管理者必须根据管理活动的需要，选择最适当的时机和方法，偶尔用一次，才能收到预期的效果。
在这方面，管理者应注意以下4点：
第一，不要轻易放过第一个以身试法的“人”。千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪也经不住员工一次又一次地违反、破坏。
为了维护法规、制度的严肃性，管理者必须及时抓住第一个胆敢以身试法“人”，坚决从严处置，以教育员工本人，同时教育更多的员工。
第二，重点惩罚性质最恶劣的员工。有时候，管理者会同时遇到好几个违反规章制度的员工。倘若不分青红皂白一律严加惩处，一是打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用；二是对工作和生产也会产生一些不利的影响，企业甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三是管理者树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。
为此，管理者在从严处置时要讲究方法和策略，尽可能扩大教育面，缩小打击面。管理者应从若干个违规的员工中，精心挑选性质最恶劣、影响最坏的一个重点惩处，同时对其他几个情节较轻、认识态度较好的员工，给予适当的批评教育。这样做，一方面能教育多数员工，另一方面也能使受到严惩的员工陷于孤立的境地，从而真正地收到惩一儆百的良好效果。
第三，惩处违法的员工应做到合情合理。在管理人的行为中，任何惩罚手段都是无情的。但是管理者在运用这一无情手段时，应该尽量做到合情合理。
所谓合情，是指合乎人之常情，惩处方式不应该过火，也不要偏激，不应超过常人的心理承受能力，能被多数人的感情所接受；合理，是指惩之有理，符合有关法规、制度、条文的精神，把握分寸，使人心服口服。“惩一儆百”，不怕严，也不怕刚，只要管理者能做到严之有理，刚中有情，就一定能收到预期的良好效果。
第四，给员工必要的关心帮助和教育。在运用“惩一儆百”的管理手段的过程中，同时要注意使用严和爱、刚和柔这两种手段，对员工施以必要的关心、帮助和教育，管理者才可能使员工懂得，严格要求员工实际上也是对他们的一种爱护，从而心悦诚服地接受管理者的管束，甚至接受管理者对自己的惩处，逐步将自己铸造成一个能和整个管理机器协调运转的合格“零件”。
上述4点，是管理者在运用“惩一儆百”的管理手段时，应该特别注意的。当然，在实践过程中，根据不同的情况，不同的对象，还可以巧妙的运用一些其他的手段。