出现冲突，就要进行协调、处理。从管理心理学角度来说，冲突可以看成是两种目标的互不相容或互相排斥。员工冲突指的是由于员工与员工之间、员工与组织之间的目标、认识或情感各方面互不相容或相互排斥而产生的结果。
事实上，只要有人存在，只要社会在发展，便会有冲突存在，它是客观的，冲突无处不在，无时不在。员工之间、员工与管理者之间也存在着冲突。一言蔽之，只要是人们的观点不一致，利益存在矛盾，人们之间便存在冲突。
1．冲突的发展阶段
传统观点认为，冲突不是什么好事情，任何事情都要尽量避免冲突。其理由是：
a。管理者不希望看到冲突，如果没有冲突，人们一般都会认为管理者的工作比较有成效；
b。冲突会威胁到企业内部的和谐和团结；
c。由于冲突的存在，会让员工感到不安全，从而影响了他们的工作效率。
现代行为学派对冲突则是另外一种看法，他们的观点是：
a。冲突是不可避免的，它是自然发生的；
b。对待冲突的态度是人们只能接受它；
c。冲突有负面的作用，同时也有它正面的影响；
d。冲突是合理存在的，人们应该尽可能地有效处理冲突事件，最大限度地发挥冲突的正面作用。
下面就将这两种基本观点对比一下（表7-1）。
表7-1 冲突的两种观点对比表
冲突 传统观点 现代观点
基本观点 冲突可以避免 冲突不可避免
起因 管理不善、经营决策失误、人为因素 原因众多，有消极的，也有积极的，如正当竞争、比赛等
对企业生存和发展的影响 可能使企业在内乱中濒于解体 不可一概而论，有时可使双方在相互妥协、互相制约的基础上调整关系，使企业在新的基础上取得发展
对人际关系的影响 导致人与人之间的相互排斥、对应 有时可以增强相互间的吸引力，同时还有可能增强内部的凝聚力
对工作效率的影响 影响业绩 有时会促进竞争，提高业绩
管理者的任务 消灭冲突 尽量缓和与避免冲突的发生，采取有效措施处理已发生的冲突，使它能向好的方面转化
冲突太多和太少都会妨碍组织的进步。也就是说，如果一个企业冲突太少，则会使员工之间态度冷漠，互不关心，缺乏创意，从而使企业墨守陈规，停滞不前，对改革创新没有反应，降低了工作效率；如果企业的冲突太多，冲突会对企业造成伤害，带来很大的破坏性，员工之间出现敌对和不合作的情绪，降低了工作效率，同时也会使企业的发展停滞不前。如果企业存在适量的冲突，则会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创造力，从而使企业不停地创新和前进，同时也促进了企业在管理方面的新陈代谢，提高了企业的凝聚力和竞争力。
针对冲突发生的不同情况，企业的管理者应该采取不同的对策来避免冲突的发生。
当企业冲突太少时，管理者应该主动地求新求变，有目的的开展一些活动，调动员工的创造性和积极性。
比如举办企业管理大讨论，让每一位员工对企业管理中的问题各抒己见，提出他们的合理化建议。当企业冲突过多时，管理者不应急于对冲突进行裁决，应该先缓和气氛，做一些疏导工作，必须保证员工的合法利益。在事态趋于稳定时，再对冲突进行处理也不迟。
当企业冲突适量时，管理者应做好冲突的处理工作，以公平、求实为原则，认真妥善地处理已经发生的问题。
一般来说，冲突的发展要经历5个阶段，它们分别是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
第一，潜伏阶段。潜伏阶段是冲突的萌芽期，这一阶段冲突还属于次要矛盾，员工对冲突的存在还没有认识。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的发展变化，潜伏的冲突可能会自动消失，也可能被激化。
第二，被认识阶段。这一阶段，员工已经感觉到了冲突的存在，但是这时他们还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工本人造成实际的危害。
如果这时及时采取有效措施，便可以将未来可能爆发的冲突缓和下来。
第三，被感觉阶段。在这个阶段，冲突已经给员工造成了情绪上的影响。员工可能会为自己受到不公平的待遇而气愤不已，也可能对需要进行的选择十分困惑。
不同的员工对冲突的感觉也是不一样的，这与员工的个性、价值观等多种因素有关。
第四，处理阶段。员工必须对冲突作出处理，处理的方式是多种多样的。例如逃避、妥协、合作等等，对于不同的冲突有不同的处理方式，即使是同样的冲突，不同的员工采取的措施有时也不一样。
对冲突的处理，集中体现了员工的处世方式和处世能力，同时也体现了员工的价值体系和对自己的认识。
第五，结局阶段。冲突的处理总要有一个结果。不同的处理方式会产生不同的结果。这种结果有可能是有利于员工的，也可能是不利于员工的。
当冲突得到彻底解决时，结果的作用仍然会持续下去。很多情况下，冲突并没有得到彻底解决，结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他的几个不同冲突。
分析了什么是冲突，冲突发展经历的几个发展阶段后，不难看出，冲突是时时刻刻存在的，解决掉一个冲突，又会有另外一个冲突需要解决，看上去很让人头疼，冲突多得让人不知所措。
其实对于管理者来说，问题没有这么复杂，只要抓住主要的冲突加以解决和预防，工作还是会很顺利地开展的。
2．员工冲突的四种成因
前面分析了冲突的发展阶段，每一阶段冲突的成因也各不相同，归纳起来，我们把冲突的成因分成4类：一是杜布林的冲突成因模型；二是员工自身冲突的成因；三是员工之间冲突的成因；四是组织冲突的成因。
（1）杜布林的冲突成因模型。
著名行为学家杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，从而提出了冲突的系统模式，如图7-1所示。
输入干涉变量 输出
图7-1冲突系统模型示意图
根据杜布林的冲突系统模型，冲突的起因可分为下面8种：
第1种，人的性格
由于人的性格不同，导致人们对相同的问题存在着不同的理解，如果这种理解的差异无法及时调整，就会造成冲突。
另一方面，不同性格的人对问题的处理方式也不同，由于这些不同的意见和处理方法的存在，人们之间便产生了冲突。
第2种，对有限资源的争夺
对企业来说，企业的财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
第3种，价值观和利益的冲突
不同的价值观和利益的不一致性也会产生冲突。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是无法改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。
利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突：二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
第4种，角色冲突
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权去干涉其他部门的正常工作，两部门之间肯定会发生冲突。
在企业中，角色冲突根源在于企业角色定位不明确，由于管理者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，一点儿也没有考虑是否符合自己的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
第5种，对权力的追逐
任何人都有欲望，只是程度不同而已。有些人权利欲特别旺盛，尤其是某些管理者热衷于追逐权利，不能安分守己的去做好本职工作以内的事情，喜欢越职、越级、越权去处理事情，这样势必会造成员工多头领导和企业的管理无序。在这种情况下，冲突是在所难免的。
第6种，职责规定不清
由于部门的职责不同，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
第7种，组织出现变化
当企业的经营发展方向、人员结构、管理模式等发生变化时，企业原有的平衡状态就会被打破，自然就会引起新的冲突。
第8种，企业风气不佳
企业的价值观混乱，没有严格的管理规章制度，企业的管理者和员工都在为各自的利益而忙碌，企业看上去如一盘散沙，管理十分混乱，在这种风气下，冲突的产生当然在所难免。
（2）员工自身冲突的成因。
员工自身的冲突也叫员工个体冲突，这种冲突一般与其他人员没有直接的关系。员工自身冲突的成因可分为双趋型冲突、双避型冲突及趋避型冲突3种。
第一，双趋型冲突。双趋型冲突各方就其本身对员工自身是有利的。例如，由于员工工作业绩突出，公司决定对该员工进行奖励，让员工自己选择是去旅游，还是去培训。这种冲突不论选择哪一种，结果对员工自己都是有利的。
第二，双避型冲突。与双趋型冲突正好相反，双避型冲突各方本身对员工自身是不利的。例如，由于员工工作业绩不理想，公司让员工自己选择是降薪，还是辞职。
第三，趋避型冲突。这种冲突各方本身有可能对员工自身有利，有可能对员工自身不利。例如，员工重新选择工作时，有可能选择到比现在工作更好的地方，也有可能新的工作不如现在的工作。
（3）员工之间冲突的成因。
员工之间冲突的产生原因是多种多样的。归纳起来主要有下面4种：
第一，基于信息的冲突。造成基于信息冲突的主要原因是因为信息不能实现共享。
信息不能共享可能会使员工产生不公平感。相同职务、相同上司的两位员工，因为管理者的偏爱或其他原因，使他们在工作中获得的信息量不一样，获得信息量小的员工就会产生不公平的感觉，如果这种情况发展下去，该员工甚至会产生对另外一位员工或上司的敌视情绪。
第二，基于价值观的冲突。每位员工的生长环境、教育程度、社会阅历、人生经验等是不同的，价值观存在差异也是正常的。价值观本身之间不会产生冲突，但是价值观经常体现在员工的工作态度、工作行为中，员工的这些态度和行为有可能会产生冲突。
第三，基于认识的冲突。对相同问题的不同理解也会使员工之间产生冲突。比如同样是软件开发工作，由于对技术路线的认识不同，在开发过程中，自然就会产生冲突。
每位员工对相同的问题有不同理解是很正常的，这就需要企业的管理者进行决定，让所有的员工统一认识，统一行动，来实现企业的经营目标。
第四，基于本位的冲突。基于本位的冲突来源于管理者的本位意识。管理者在考虑问题时如果常从自身的发展和自身的利益出发，往往会形成这种冲突。
例如，有些管理者担心自己的员工会超过自己，因而不愿向员工授权；有些管理者为了表现自己的管理才干，干涉员工或其他部门的工作，这些都是管理者本位意识的具体体现。
（4）组织冲突的成因。
组织冲突指的是企业内部群体与员工、群体与群体之间的冲突，组织冲突的成因主要包括岗位职责冲突、生产部门与职能部门的冲突、横向冲突和纵向冲突4种。
第一，岗位职责冲突。部门岗位职责不明确容易产生组织冲突。
岗位职责不明确包含下面两个方面：
其一，岗位职责本身不明确。如果企业没有岗位职责，或者从来没有进行过工作分析，岗位职责照搬照抄其他企业的分析成果，或者企业本身发生了较大的变化，都会体现岗位职责本身不明确。如果岗位职责本身不明确，则不能对员工的工作进行准确分工，久而久之就会产生冲突。
其二，没有按岗位职责工作。有些企业虽然有明确而适用的岗位职责，但是因为岗位职责的贯彻力度不够，使员工不能按照岗位职责的要求进行工作，这样也会产生冲突。这里要注意的是，对岗位职责的贯彻执行，管理者负有很大的责任，如果管理者不严格按照岗位职责来分配工作，员工即使想按照岗位职责工作，也会无所适从的。
第二，生产部门与职能部门的冲突。广义地讲，生产部门指的是直接为企业带来利润的部门，例如技术部、制造部、生产部、市场部等都可以看作是生产部门。
职能部门指的是为生产部门服务的部门，如行政部、人事部、财务部等都应看作职能部门。职能部门既是管理部门，又是服务部门，而且它又是面向企业各个部门的服务部门。而生产部门则很少与其他部门打交道，并且工作性质和任务也与职能部门有很大不同。所以生产部门与职能部门之间产生冲突也是在所难免的。
举例来说，为了维护企业的财务状况，财务部门严格了企业的财务报销制度，而市场部因为出差和应酬费用很大，自然会受到财务部的控制。但市场部则认为，他们的花费是正常的，因为他们必须同客户建立起关系，应酬是难免的，这样市场部与财务部之间便会产生冲突。
第三，横向冲突。横向冲突指的是平行的群体与群体之间的冲突。例如上例中的冲突，既是生产部门与职能部门之间的冲突，又是横向冲突。
第四，纵向冲突。纵向冲突指的是有隶属关系的群体之间的冲突。比如总公司与分公司之间的冲突，决策层与职能部门之间的冲突，这些都属于纵向冲突。
3．员工冲突的类型
（1）根据冲突的内容分类。
根据冲突的内容不同，我们把员工冲突简单的分为下面3种类型：
第一，目标冲突。当员工所希望获得的结果或预期的效果与现实互不相容时，就会产生目标冲突。例如，一位员工希望有一个安定的工作环境（以便能够有更多的时间进行学习），而企业准备派他去跑销售，这项工作需要经常出差，这时就会产生目标冲突。
目标冲突是生活中最常见的冲突类型，由于目标冲突涉及到冲突双方的利益问题，因此该类型的冲突也是最难处理的一种冲突。
第二，认识冲突。当员工的认识（建议、意见和想法等）与自己的同事或管理者的认识产生矛盾时，便会产生认识冲突。例如，员工认为企业的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适合企业实际情况的，于是便产生了认识冲突。
另外一种认识冲突，是价值观和信仰的冲突。因为价值观与信仰的不同而产生的冲突，只想通过简单的说服教育是很难处理的，因为这样更会使冲突双方坚守自己的观念和信仰。比较好的处理方法是在不严重影响团体利益的情况下求同存异、相互包容，尊重员工个人的价值观和信仰。
第三，情感冲突。当员工在情感或情绪上无法与自己的同事或管理者相一致时，便会产生情感冲突。情感冲突一定有其能够产生此种情感的背景事件，有些时候找到了这些背景事件，并能够很好地解决问题就能缓解情感冲突。
但当情感已经成为一种定式，单靠具体问题的解决是无能为力的，这时就需要冲突双方（或借助第三者）进行充分的沟通交流，使相互之间取得信任，从而共同来解决情感冲突。
（2）杜布林的冲突分类模型。
著名行为学家杜布林将冲突分成两个尺度，一个尺度是从冲突的利弊来进行研究，将冲突分为有益的和有害的两种；另一个尺度是从冲突的实体出发，将冲突分为实质的和个人的两种。实质的冲突是指涉及到技术上或行政上的因素的冲突；个人的冲突实质涉及到个人情感、工作、生活态度，个性因素的冲突。如图7-2所示。
表7-2 冲突分类模型示意图
有益的 有害的
实质的 类型1
有益的——实质的 类型2
有害的——实质的
个人的 类型3
有益的——个人的 类型4
有害的——个人的
根据这种分类方式，可以将冲突分为4种类型：
第1种，有益的——实质的冲突。这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身对冲突各方都有好处。例如，企业召开关于如何改善工作条件的讨论会。
第2种，有害的——实质的冲突。这种冲突是具体的事务性的冲突，冲突本身对冲突各方都没有什么好处。例如，企业与员工关于待遇的争论。
第3种，有益的——个人的冲突。这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身对冲突各方都有好处。
第4种，有害的——个人的冲突。这种冲突是个人情感的冲突，冲突本身对冲突各方没有什么好处。
需要说明的是，一件冲突所归属的类型不是一成不变的，它可能会随着环境的变化，或者事件的变化而进行转化。例如，由于上司管理失误，造成员工的工作业绩下降，这本身是实质性的冲突，但是如果上司长期如此，那么这种冲突便会转化为情感上的冲突。