人们都说“外来的和尚”会念经，但作为领导者要明白的是，这经文不一定就是你的“庙”所需要的。即使是你的“庙”所需要的，也需要“外来的和尚”和“内部的和尚”共同来念，甚至完全要由“内部的和尚”来念才能发挥经文的作用。
尤其是请来“外来和尚”的时候，千万别冷落内部的和尚，更不能打击“内部和尚”的积极性。
现在，有一帮游动在企业之间的人，社会上称他们是咨询人员，老板尊称他们是管理专家，企业员工称他们是“外来的和尚”——不高兴时也私下里称他们为“江湖骗子”。
咨询人员传授的是管理理念或方法，在他们向老板推介某种管理方法时，他们声称这种理念或方法可以解决企业存在的一切问题，可以在几天时间或几个月的时间里让企业发生质的飞跃，产值翻几番等。
老板们在这些专家面前，似乎个个智商都变低了，竟然很轻易就相信了。有的老板就像一群身体发福的妇人寻找减肥药一样，今天试这种药，受一阵折磨，无效；明天又试另一种药，再受一阵折磨，还是无效；后天再试一种药……如此下去，花了大把钞票，吃尽了苦头，身上多余的肉仍留在身上。
当然，这与我国改革开放初期成长起来的一大批企业家文化素质不高有关。他们对咨询专家打心里崇拜，碰到满嘴新词汇的专家就以为碰到救世主了。
国内咨询业是近几年发展起来的，国际上则有好几十年历史了。
20世纪60年代：目标管理、计划预算体系、敏感性训练、工作丰富化、项目评价与检测技术、波士顿矩阵。
20世纪70年代：战略计划、矩阵式组织设计、委员会、弹性工作制、零基预算。
20世纪80年代：内部创业、质量圈、Z理论、准时存货管理、自我管理团队。
20世纪90年代：战略结盟、核心竞争力、绩效工资、全面质量管理、企业再造、魅力型领导、愿景型领导、情绪智力、无边界组织、学习型组织、外包、授权。
进入21世纪的两年中：工作与生活平衡的价值观、E领导、虚拟组织、知识管理、工作场所的精神需求。
但对这所谓先进的管理理念和方法，仍有一些老板认为公司内部的管理人员对它们运用不好，个个都无能，只好请专家来帮助。
在此，提醒这样的老板们：专家也是人，而不是神。专家的优势是头脑里装着新的管理理念和管理方法，但他们并不了解你的企业内部的实际情况，专家提出的方案再好，还得由内部的管理人员来推行，只有这样，才可能给企业带来效益。
有一家企业的老板出身于普通农民，他自感文化素质低要加强学习，于是，他每周都去大学里听讲座，看到有觉得不错的专家，就往企业里拉。两年里，他拉了3拨专家回去，企业里的人夸张地说“外来的和尚”比“内部的和尚”还多。
第一拨人到公司后，宣称找出了企业的十大绝症，把内部的管理人员批评得一无是处，然后抛出他们的再造工程方案。两个多月过去了，再造毫无效果，再造费倒花了60万元。这一拨专家走时还振振有辞：再造工程方案本身是十分先进的，只是内部的管理人员推行力度太差而没有达到十分理想的效果。
第二拨人到公司后，宣称发现企业组织结构和人力资源管理已经危及到企业生存了，于是闹了个天翻地覆，把组织全部重新编，中高层管理人员也来了一次大调整，辞退的辞退，降职的降职，平调的平调，除了“主持”——老板没动外，其余人都动了，搞得人心惶惶。这些人在公司工作不到1个月就灰溜溜地走了，但他们心里绝对不是灰溜溜的，因为80万元的咨询费已经到手了，该做3个月的活只做1个月，甭提多高兴了。
第三拨人开出了300万元的天价，宣称对企业进行为期1年的包括12个方面的流程再造，保证在1年内让该企业成为行业老大。这拨人中领头的口才很好，非常具有煽动性。老板听了他的“讲演”之后，以为遇到真正的专家了。这拨人没有得罪“内部的和尚”，倒是成天关着门抄书，制定出一本又一本让人似懂非懂的流程再造文件。但老板却把“内部的和尚”伤透了，他把“内部的和尚”与“外来的和尚”对比评论，觉得“内部的和尚”无论口才、形象还是气质，都差一大段距离，于是大会小会表扬“外来的和尚”，批评“内部的和尚”，“内部和尚”被批得一个个没精打采。
3个月过去了，这帮专家的文件倒是下发了不少，但几乎看不到效果，6个月过去后，内部的人员几乎都忘记了某一间屋子里还有几个人在抄书，9个月过去后，这帮人自己走了，反正300万元到手了，何必再待下去呢？待够12个月反而下不了台，因为他们的再造文件丝毫看不出可以让企业成为行业老大的迹象。老板也觉得上当了，并且意识到伤了“内部和尚”的心，想做点补偿。遗憾的是，“内部的和尚”也走了好几个，看着那一堆没有发挥作用的流程再造文件，老板气不打一处来。
客观地说，咨询人员的努力，的确可以使企业界的整体管理水平提高，但绝对不是某些咨询人员吹嘘的那样立竿见影，更不是一种包治百病的良药。
积极吸收新的管理理念，学习新的管理方法，绝对是正确的，聘请咨询人士为企业诊断也是对的。但有一点必须切记，“外来的和尚”带来的经文，最终得由“内部的和尚”来诵读。有的老板在请到咨询专家时，就把内部的管理人员批评得一无是处，结果，“外来的和尚”没有发挥什么作用，“内部的和尚”也失去了积极性，这岂不是得不偿失？
因此说，企业的老板对待“外来的和尚”一定要慎重，为避免伤害“内部和尚”，老板一定要注重对“外来和尚”与“内部和尚”关系的协调和沟通，以共同把企业的这部经念对、念好。