明智的领导者对授权的事情只决定个大概，其他细节部分则交给被授权人处理，这是一个让被授权人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。
但是，有时当被授权人决定的事情，已经开始有进展时，他的领导又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。因此，领导者事先要和被授权人做好意见沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有不随意干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。
领导者如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。
当被授权人由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供给负责人一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙；领导者虽想用温和的方式传达给被授权人，但是语气上却隐含命令的意味，那么被授权人表面上也许接受，心里却未必服气。
因此，这一点必须特别注意。要知道，当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，领导者如果趁机在一旁干预，对于负责人而言，或许意味着对他们不信任。
在此情况下，领导者不妨对被授权人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导被授权人，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给被授权人。甚至被授权人极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。
如果领导者硬是规定被授权人必须按照自己的方法去做，那么负责人除了服从以外，便毫无选择可言。其次，对被授权人而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让被授权人真正学到工作的实际技巧。
如果领导者能够指出多种方法，让被授权人有机会加以思考，被授权人一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场，让对方了解你的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍。
在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是领导者要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时，必须认识此两者的差异，才能达到预期的效果。
当被授权人有过失时，无法将前述二者划分清楚的领导者，便会一味地想把自己的知识告诉对方。
例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做。如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做、以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”
此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
有些领导者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给被授权人，而不让被授权人自己去思考。如此将无法培养出优秀的人才。这是领导者必须注意的。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。
作为领导者，要想充分发挥被授权人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使被授权人在一定范围内能自主决断。
另一方面要设身处地地为被授权人着想，勇于承担被授权人工作中的失误，不能有了成绩是领导有力，出了过失即被授权人无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则被授权人就会对领导失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
因此，领导者授权时，一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，他出现难题时，还要在恰当时候给予指点。