中层领导经常要面对一些不服的下属的“抵抗运动”，如果对下属的抵抗不能很好地处理，自己的权威必将受到很大损害，今后的领导之路也会坎坷艰难。如果周瑜没有妥善对待程普的抵抗，死板地依照军令斩了程普，那东吴的其他老将就会更加不服、不满，那周瑜这个大都督之位就岌岌可危，更不用说抵抗曹军了。周瑜对待程普的方式就很成功，他以谦让、大度折服了人心。
假如你刚成为某公司或单位的一名中层领导，而一群老牌下属总是与你作对，从第一天起就不服管教，经常给你难堪，那么你又该如何对待这一难题呢？周瑜的例子可以带给我们很多启示。
（1）你要有宽容谦让之心，让下属感觉到你在尊重他们，而不是以强硬来对待对抗。
强硬只会引来对方更加强硬，而宽容之心却可以在很大程度上软化对方。
（2）你要与该群体保持经常性的接触与双向沟通，比如在拟定部门计划与目标时请他们也参与进来。
这些下属在拟定有助于部门工作目标和私人目标的过程中你也要积极给予指导和支持，让他们受到鼓舞。此外，你还要了解到这个“抵抗”群体中，肯定有一个领导级人物，对大家的行为都可以产生影响。尽管你向这个群体兜售你的观点很困难，但是对这个领导来说，事情就简单多了。如果你知道领导是谁，则更要与他经常沟通，让他明白你尊重老下属的情怀，让他明确在群体中应发挥怎样的带头作用，让他也明白与你合作会得到好处与机会，总之先把他折服，别人自然也会服了。
如果这些下属还不响应你的亲善行为，那么你可以采取备用措施。你要让下属知道，他们的所作所为属于反抗行为，如果继续闹下去违背公司部门的制度、规范，你将按章给予他们严厉的惩罚。让他们明白下属是组织中的“固定资产”，但如果他们不服管教，那也完全可以变成“流动资产”。
（3）消除下属抵抗的另一个好办法就是展现出你的才能和魅力来，这样下属自然会心服口服，也会心甘情愿执行你的命令。
比如诸葛亮刚刚到了刘备营中，尚未显示才华时，刘备对其非常信任，“待孔明如师，食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事”，但关、张二人十分不服，一心等着看诸葛亮的笑话。就在这时，曹兵10万，由夏侯敦率领，直奔新野杀来。当时刘备军中仅有3000人马，但诸葛亮运筹帷幄，巧设计谋，凭着这仅有的3000人马，在博望坡放了一把大火，打了一场大胜仗。后人对此有诗曰：“博望相持用火攻，指挥如意笑谈中。直须惊破曹公胆，初出茅庐第一功。”也就是凭了这把大火，使关、张二人心服口服，奠定了诸葛亮在刘备军中的地位。这样不需要采取什么手段，下属也不会再抵抗你了。
卓越领导的智慧：中层领导经常要面对一些不服的下属的“抵抗运动”，如果对下属的抵抗不能很好地处理，自己的权威必将受到很大损害，今后的领导之路也会坎坷艰难。
重视下属的情绪问题
领导者需要根据企业的战略、上级的指示作出决策，并通过下级执行、落实，当决策不符合下属利益，遭到下属抵制或消极应付时，中层领导就应该想办法来解决矛盾，处理问题。中层领导应该时刻密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想动态，做好稳定人心、鼓舞人心的工作。这是衡量一个中层领导水平高低的重要标志。
对于中层领导作出的各种不受下属欢迎的决策，下属反应的强烈程度主要受三个因素的影响：中层领导对决策的明显责任；中层领导作出该决策的动机；决策本身不受欢迎的程度。
但如果中层领导能给出一定的合理的理由，影响下属对决策的认识，中层领导就可以稳定住下属的情绪，减少与下属发生矛盾冲突的可能性。
（1）中层领导可以解释作出决策的客观原因，减轻自己的表面责任。
比如，某公司领导作出降低工资的决策，员工纷纷表示不满，中层领导就可以向员工解释：“现在经济衰退，企业财务出现危机，必须缩减预算和工资支出。”通过解释作出决策的原因，可以让下属感觉到领导是在别无选择的情况下作出如此决策的。这样，下属对中层领导的反对和愤怒就会相对减少。
（2）为了使决策合法化，中层领导可以设计决策的动机，求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。
比如，中层领导可以这样和下属说：“为了提高企业的竞争力，我们必须缩减工资支出、降低各项成本，这也是为了组织的生存和公司的长远发展考虑而作出的决策。”这样，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，取得下属的认同，并使决策更为合法化，减小决策执行过程中的阻力。
（3）中层领导还可以设计后果，改变参考标准。
也就是说，中层领导可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，降低决策的负面影响。一般常用的参考标准有三种，即社会标准、临时标准和下属希望的标准。中层领导可以利用社会的比较信息，指出其他的某个公司的决策产生了更为糟糕的后果；还可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果；也可以调整下属的期望值。比如，中层领导可以说：
“这次的财务危机是市场疲软造成的，所有公司都受到了影响。考虑到大家的家庭负担，我们公司只是将工资降低了15%，这个降幅并不大，我们的竞争对手××公司已经将工资降低了20%，与他们相比我们的工资水平还是较高的。现在同类公司都在降薪，希望大家理解公司的难处。等过了这段时期，公司会提高大家的工资水平。”通过这些方式，就可以减轻下属对公司决策的反感和对中层领导的抵触情绪了。
需要注意的是，中层领导在解释作出决策的理由时，一是要注意时间性，二是要注意理由是否适当。理由的时间性主要是指理由是在作出决策之前还是作出决策之后给出的，中层领导应该在适当的时候给出适当的理由。
很多时候，在作出决策之前给出理由的，对减少下属的抵触很有帮助；而在作出决策之后给出理由的，往往于事无补，因此需要注意。理由是否适当也关系到下属是否接受并执行决策，只有适当的理由才能说服下属接受中层领导的观点。如果真实的理由必须隐瞒，那么你所提供的表面借口也一定要保证足以让人相信。
卓越领导的智慧：中层领导应该时刻密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想动态，做好稳定人心、鼓舞人心的工作。这是衡量一个中层领导水平高低的重要标志。
知人才能善任
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“知人善任，唯才是用。知人就是了解人，而了解的途径来自于沟通”。
有一位药店营业员被解聘了，原因是其性格木讷，做事谨小慎微，行动缓慢，工作效率低下。而第二天，另一家药店却聘用了他，还让他负责药店的账册报表工作。大家都对后来这个药店店长的做法纳闷不已。而这位店长的理由很简单：他的缺点从另一个角度来看，恰恰就是他的优点，那就是——耐心细致、做事踏实、不打折扣。
正所谓知人才能用好人。几乎每个管理者都知道，人才是企业的根本，是企业兴衰成败的关键。然而在实际工作中，大多数管理者不会用人，因为他们不“知人”。
所谓“知人”，就是要清楚地知道所用之人的长处、短处，善于扬长避短地安排岗位；知道所用之人的意愿和心情；知道哪些人不可重用，哪些人不可薄用。
据说比尔·盖茨在创业初期想招一名女秘书，有不少年轻、漂亮、高学历、精力充沛、有着丰富秘书经验者前来应聘，可是比尔·盖茨却不为所动，出人意料地选择了一份写着自己“缺点”的应聘资料：曾从事过文秘、档案管理和会计员等后勤工作，如今已经42岁，4个孩子的母亲，这些年一直做着家庭主妇。比尔·盖茨一看到这份应聘资料，眼前一亮，说了句：“就是她了！”
原来，精明的盖茨从这名女秘书的“特色履历”上找到了自己公司最需要的东西：公司在创业初期，百废待兴，各种事情等着盖茨去做，内务、管理方面的杂事正是盖茨所欠缺的；而“42岁”这种年龄具有稳定性强的特点，“多年在家操持家务”说明有内务、管理方面的经验，是“4个孩子的母亲”自然会有家庭观念，这种家庭观念对初创期的微软公司无疑具有一定的价值。后来的事实证明，盖茨确实有远见，这位女秘书以优秀的工作业绩成为了微软公司的后勤总管，在获得了个人职业生涯巨大成功的同时，为微软公司的发展立下了汗马功劳。
领导者要能带领跟随者到达一个没有去过的地方。说来容易实践起来不容易，所以优秀的领导者总是稀缺的。优秀的领导者，总是能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又有一个新纪录。分析起来，优秀的领导者除了有前瞻性的眼光（找到正确的方向），另外一个重要特质是知人善任。古今中外，无论何种组织，大到政府、宗教、非赢利组织、商业企业，小到一个部门、一个小组团队，莫不如此。
知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善任的先决条件。现代人力资源管理有很多识别人才的方法和工具。找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入大量多的资源和精力。为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的、行为的、模拟的、案例的、小组的、压力的……数不胜举。以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的病态。恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖得一目了然。招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。千辛万苦招聘到岗的人才还没度过试用期就成了“人裁”。难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。
之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。事实上招聘选择只是识人的前奏而已。短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。更多的只是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。路遥知马力，日久见人心。见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。
由此看来，“知人”确实是一个企业管理者会用人、用好人的基础和前提，只有“知人”才能“善任”。与其频繁地招聘、辞退员工，不如尽量留住身边能胜任某一岗位工作的员工。即使是暂时并不优秀的员工，也要多做沟通，了解员工的想法和意愿，发掘他们的长处，洞悉他们的缺点，充分发挥其作用。因为只有对每一个人的能力、潜力、优势、弱点了如指掌，才能培养人才，提升现有人才的能力，动员员工去做自己乐意做的事情，共同把事情做好。
卓越领导的智慧：知人”确实是一个企业管理者会用人、用好人的基础和前提，只有“知人”才能“善任”。与其频繁地招聘、辞退员工，不如尽量留住身边能胜任某一岗位工作的员工。
先看其长，后看其短在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中分享到：“用人如用器，取其长，而避其短。”中层领导识人要全，知人要细。知人的目的是用人，因此，中层领导的注意力应该集中在一个人的优点上。正如管理专家德鲁克所说：“有效的管理者选择和提拔人员时，都以一个人能做什么为基础。所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，中层领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连床坏了都不能修，足见他木工的技能是很差的，可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。我们对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
美国南北战争初期，北方的林肯先后选用过三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管有人力、物力上的绝对优势，但是在三年多的时间里，北方却屡屡受挫，有一次几乎把华盛顿都丢了。
林肯很震惊，经过分析，他发现南方首领罗伯特·李将军手下的每一位将领几乎都有各自严重的缺点，但是又各有所长，李将军所用的正是他们的特长。结果，林肯所任用的完美无缺的将领一次又一次地败在李将军任用的有缺点的将领手下。
林肯改变了以前的选将标准，他开始物色能够打败南方军队的指挥官，他的目光瞄准了格兰特。尤利塞斯·格兰特曾在西点军校受训，由于酗酒，曾被解除过军职。林肯也知道酗酒误事，但是他更知道，格兰特能够运筹帷幄、决胜千里，这才是更重要的。后来的事实证明，对格兰特将军的任命正是南北战争的转折点。金无足赤，人无完人。扬长避短、唯才是用，才是根本的用人准则。领导者用人的要诀是如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的完人。
在用人所长的同时，中层领导要能容其所短。这里的短处包括两个方面：一是人本身素质中的欠缺之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才傲物；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事，等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，就养不活鱼；对人过于苛求，则不可能有朋友。
中层领导用人识才要能容其所短。
“尺有所短，寸有所长”。识别人才重要的一点就是不能以短遮长。