上司总会这样劝导员工：“做好本职工作。”而不是要求员工再去完成其他分外的任务，因为一个人如果连本职工作都做不好，那么其他事情，他也不可能做好。另外，事情也有需做不需做，可做不可做，有价值无价值之分。
美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森曾说过这样一句话：“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是：“这会是一个好剧本，但需花费一两年的时间。”西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始思考这个问题。
葛里斯曼曾经讲过他的一段故事：
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议上发表论文。我以为这是一个规模较大的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总才四个人。经过这次教训，我便下定决心不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊登在他们那个很少有人看的期刊上。我拒绝了。
如果你明知道自己不该在某事上浪费时间，但却还是下定不了决心，那么这里有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听说或读过的论文列在履历表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说，一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。开始做不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，需要小组委员、管理人员、落实人员，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请用尼尔·西蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？”答案如果是“不”的话，千万别去做。
1963年，彼得·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作，并能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
德鲁克所提出的第二个问题是：管理者面临的主要问题是什么？如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”，我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事远比正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里，“正确的事”当然不会是“不值得做的事”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。