2.3.1 案例选择
由于本章篇幅所限，选择了个体案例的研究，待一定量的个体研究之后，我们再进行综合性的研究。为了保证所选的案例具有竞争优势进而符合研究要求，我们初选世界最大的零售企业沃尔玛作为案例研究的对象。
我们依据前述零售企业有无竞争优势的判断标准，对沃尔玛相关指标要素进行分析，并与其他著名零售企业进行比较，其他零售企业数据为进入中国的十大跨国零售公司的均值。这些数据表明，沃尔玛公司为相关利益者提供的价值明显高于主要竞争对手，我们可以初步断定沃尔玛具有竞争优势。
2.3.2 判断竞争优势的状态
通过对沃尔玛的消费者关联模型分析，发现沃尔玛营销组合带来的利益点与竞争对手相比，价格诚实和低廉非常出色，产品质量稳定优秀，而人员服务、便利、沟通和店铺环境为零售行业的平均水平。由此我们判定：沃尔玛的竞争优势是以价格低廉和诚实为主要定位点，产品质量稳定为次定位点，其他营销组合要素实现的是辅助的利益。在价格低廉方面，表现为每日低价，又称天天低价（EDLP：EVERYDAYLOW PRICE）。具体内容包括：不仅是一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以低价销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以低价销售。在价格诚实方面，一方面倡导每日低价（并非指最低价格），另一方面将价格稳定在一个比较低的水平上。这使顾客感到沃尔玛的商品价格低廉而诚实，是自己的采购代理。在产品质量稳定方面，赢得了顾客的信赖，保证产品为顾客实现效用价值。同时在服务方面做到了适应顾客，在到达和购买便利方面实现了便利进入、容易寻找，在沟通方面尊重顾客，在店铺环境方面做到了安全卫生。
2.3.3 探查竞争优势的来源
所有的零售企业都有着相似的基本业务流程，即采购—配送—销售。有无竞争优势，以及竞争优势的状态如何，取决于这个业务流程各环节和整体为目标顾客创造的价值贡献。
第一，商品采购流程。沃尔玛商品采购流程的特征是：在保证商品质量的前提下，尽量降低商品进价。在采购流程的每一个环节，都为价格低廉这一主要定位点和产品质量稳定这一次定位点做出了贡献。（1）在确定供应商环节，一个重要的内容是根据店铺销售需求进行采购，对供应商规模、实力、技术、产品质量、信用等有一系列的资质认证，要求厂商只提供自己最好的10种产品即可，沃尔玛则用4个标准（提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种）对其进行评价，最后由采购经理确定大致的产品数量、质量和价格水平。（2）在谈判环节，采办人员（非采购经理）具体负责，他们不能接受宴请，不能接受礼品，谈判在沃尔玛公司进行，公司要求每一个采购人员绝对站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选产品，顽强地讨价还价，迫使供应商提供最好的产品，给出最低的底价。（3）在采购实施环节，一是直接采购，20世纪80年代早期，沃尔玛取消中间商制度，直接向厂家采购，使采购价格降低2%～6%；二是集中采购，从20世纪90年代初开始，沃尔玛统一采购的比例已经超过85%，在美国拥有10%的市场占有率，这种规模使宝洁、可口可乐、卡夫等巨型公司超过10%的商品是在沃尔玛店铺销售的，他们愿意按照批量给予沃尔玛大幅度回扣；至于规模不大的数以百计的消费品厂商，几乎100%的商品是通过沃尔玛销售的，因此，不得不接受沃尔玛的低廉采购价格；三是买断采购，这样可以取得比代销制更低的进货价格。同时沃尔玛要求供应商提供佣金和免费商品支持：年度佣金为销售额的1.5%，仓库佣金为销售额的1.5%～3%，新店开张的首单免费商品，新品进场首单免费；四是根据店铺订货采购，各个店铺根据销售和库存情况向配送中心提出订货计划，配送中心汇总订单，向厂家发出订货单，这一切在几个小时内完成。这一系列措施在保证采购优质产品的同时，至少可使沃尔玛商品进价低于竞争对手10%。
第二，商品配送流程。沃尔玛商品配送流程的特征是：在保证商品及时送达的前提下，尽量降低物流成本。在商品配送流程的每一个环节，同采购流程一样，都为价格低廉这一主要定位点和产品质量稳定这一次定位点做出了贡献。（1）配送中心已经根据店铺订货计划完成了采购，接着店铺会提出上货的时间要求，形成配送计划。这既可以保证向店铺配送顾客需要的商品，又可以通过减少库存降低成本。（2）在实施配送环节，一是实施集中配送，从店铺下订单到商品进配送中心不过1天时间，商品到达配送中心48小时之内送到各个店铺，店铺不必设有仓库，仓库可以改为增加效益的卖场；二是自我配送，不用供应商和第三方配送，不仅可以通过降低供应商物流费用为低价进货提供条件，而且大大减少了货等车和店等货的现象，商店缺货率大大降低；三是自动补货，通过信息系统厂商可以及时了解自己的商品在各店铺的销售情况，根据协议及时向配送中心供货；配送中心也可以随时掌握各种商品在零售店铺的销售情况，及时向店铺自动补货。（3）在店铺收货环节，由于配送中心差错率低于百分之一，店铺接货时不必花费人工进行清点。（4）在配送车辆返程环节，有60%顺路从供应商处带回采购的商品。由于沃尔玛8万种商品中的85%纳入了统一配送流程当中（凯玛特仅有50%），大大降低了库存和配送成本，使物流费用占销售收入比例仅为2.8%，而行业平均水平为4.8%。
第三，商品销售流程。沃尔玛商品销售流程的特征是：在保证低价销售的前提下，实现产品稳定的优秀水平，维持便利、店铺环境和服务达到行业平均水平。如果说采购、配送环节主要是为主要定位点和次定位点做出贡献，那么销售流程在保持定位点实现的基础上，主要是为非定位点达到行业平均水平做出贡献。（1）在开业准备阶段，主要是完成店铺建设。初期沃尔玛选择在土地便宜和建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后也是在城乡交界处开店，这些地方地价便宜同时具备设立停车场的条件，顾客容易到达。同时选择适合低成本运营的购物广场和山姆会员店作为重点发展的业态。例如，以租赁店面的方式开设的山姆会员店初始建店投资只需要400万美元。（2）在售前准备阶段，通过电脑软件系统分析顾客购买特征，绘制商品陈列图，依图进行店铺的布局设计，购物广场不求奢华，讲求整洁、明亮；山姆会员店则采取仓店合一的布局方式，几乎没有装饰，商品通过机械操作上架，1万平方米店面只需要30～40位员工。商品及时上架到指定位置，并源源不断地得到补充。（3）在售中环节，一是提供便利服务，提供免费停车场；在门口设置了迎宾人员，不仅使顾客感到亲切，而且对窃贼起到了威慑作用，失窃率大大降低；顾客在3米范围内，员工必须微笑地打招呼，微笑必须露出8颗牙齿；设置专业人员免费为顾客提供购买电脑、照相机、录像机等商品的咨询；收银员必须站立着从事收银服务；二是稳定价格（即不降价），尽量避免出现由于促销打折带来的商品销售波动，为准确地预测商品销量提供条件，不必保留店铺的仓库，使供应商和自己节省库存成本；三是处处节约，总裁出差住便宜的假日酒店，总部设施简陋，办公纸必须两面使用后再废弃，部分员工实行小时工制等。（4）在售后服务环节，一是仅为一定购买额（在中国2000元人民币）以上的顾客提供送货服务，收取一定送货费用（在中国的指定范围内每次49元人民币），一个月内可以自由退换货。二是在广告方面，投入很少，仅占销售额的0.4%，而西尔斯公司为3.9%，环城公司为4.9%。
一项在美国的调查结果显示：沃尔玛有1／3的商品价格高于竞争对手，价格低于竞争对手的商品不过为顾客节省了0.14～1.62美元，有1／3不足0.02美元。另一项调查结果显示：如果沃尔玛店铺与竞争对手相邻，沃尔玛价格定在100，竞争对手为101.3；如果两者相距4～6英里，沃尔玛为99.9，竞争对手为110.3；如果两者相距遥远，沃尔玛商品价格为106.对于一些价格敏感性商品，沃尔玛会比竞争对手低10%～20%，一旦竞争对手倒闭，会在90～120天的周期内将价格水平回升到降价前的水平。
由上可知，沃尔玛的业务流程是围绕着增强成本控制能力进行构造的，这是天天低价竞争优势形成的根本原因。天天低价的结果又反过来进一步强化了企业的成本控制能力。一方面，天天低价完全可以吸引顾客购买，不必进行频繁的促销和广告活动，节约了营销成本；另一方面，天天低价的结果是价格稳定，这使销售额可准确地预测，从而减少缺货和积压的现象，前者可以降低单位销售成本，后者可以减少物流成本；第三方面，天天低价使销售额稳定增加，提高每平方米和每人销售额，降低单位销售成本和增加销售总量，使采购量增加，带来采购价格的进一步降低。这就形成了一个低成本连续运营的业务流程，其内容为：低成本采购———低成本配送———低价格销售———低成本采购，循环往复。有人将其核心称为“过站式”（CROSS-DOCKING）业务流程。这个流程使沃尔玛的进货价格和运营费用大大低于竞争对手。如前面的分析，沃尔玛的进货价格可以低于竞争对手10%，经营成本低于竞争对手10.1%，利润率高于竞争对手0.6%，从理论上讲，沃尔玛的销售价格可以低于竞争对手19.5%（10＋10.1－0.6）。
2.3.4 业务流程的保障系统
低成本的业务流程的正常运行，需要一定的保障系统，这个系统包括有形资源形成的物质系统和无形资源形成的企业文化系统。
第一，人财物等有形资源构成的物质系统，包括物流系统和信息系统。沃尔玛在全球有62个配送中心，为4500多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。大约有80个店就要建一个配送中心，10万平方米店铺面积，一般有1万平方米的配送中心与之相配。同时，沃尔玛还有36000个大型集装箱挂车和7570辆大型货运卡车，作为配送中心设备的补充。沃尔玛根据店铺需要，分别建设了六种不同的配送中心，它们是：干货配送中心、食品配送中心、山姆会员店配送中心、服装配送中心、进口商品配送中心和退货配送中心。
如果说配送中心是沃尔玛低成本业务流程的基础的话，那么信息系统就是这个流程的重要保证。沃尔玛在建立和完善信息系统方面，一直领先于竞争对手。最早使用计算机跟踪存货（1969），最早使用条形码（1980），最早使用数据交换系统（1985），最早使用无线扫描枪（1988），率先建立了卫星通讯、电视会议和高效顾客反应系统。在信息设备等方面的战略投资总额达到7亿美元。大容量数据库的开发、全球5500多个微机工作站的建设，使总部可以在1小时之内知晓全球4500多家店铺每种商品的库存、销售数据，每个店铺可以及时了解单品商品的销售情况，相关厂家也可以及时了解自己的商品在沃尔玛店铺的库存情况，最终实现适销对路、及时补货，保证配送和营销的低成本和高效率。
第二，制度、文化、形象等无形资源构成的知识系统，主要体现为企业文化系统。由员工形成的组织是流程延续和设备使用的主体。靠什么将4500多家店铺的十几万有着不同年龄、不同国籍、不同种族的员工凝聚在一起，使每个员工的行为不偏离低成本运营的业务流程，靠的是组织文化。（1）员工对顾客：亲人关系。仅提倡服务顾客已经不够，而要忠于顾客。为此，沃尔玛为其员工制订了相应的行为准则和使这些准则成为员工自觉行为的措施。忠于顾客的内涵，是每时每刻提供有价值的商品给顾客。忠于顾客的外延，是实行天天低价，为顾客节约每一分钱。忠于顾客的保证：比竞争对手更勤奋地、更灵敏地选择优质产品；比竞争对手更节约开支；尽心尽力提供优质、出色的服务。（2）企业对员工：伙伴关系。这是保证员工对顾客忠诚的基石。为此，公司推出了一系列视员工为合伙人的措施和行为准则。伙伴关系的内涵，是每一位员工都是沃尔玛的合伙人，沃尔玛属于每一位员工。伙伴关系的外延，是与员工共同分享利益，每年员工享受利润分红，退休时一次领取，同时可以低于市价15%的价格购买公司股票。伙伴关系的保证：公仆领导，领导是为员工服务的，这个服务做得好，员工才能为顾客提供良好的服务；激励员工，邀请优秀员工参加最高级别的周六例会，当面奖励；尽可能和员工交流；感谢员工为公司做的每一件事；听取员工意见与建议，被采纳后给提出人发放奖金。