在特质理论的研究过程中，人们逐渐认识到“天才论”是错误的，而且领导的有效性也并非取决于领导者的个人品质。于是从上世纪50年代起，有些学者转向研究领导者的个人行为。他们认为，领导的有效性主要取决于领导行为方式、作风。他们注重考察那些成功的领导者做些什么、怎样做的，优秀的领导者的行为与较差的领导者的行为有无区别等，以试图找出能获得有效性的行为模式。到目前为止，已经提出的理论模式有两大类，一类侧重于对领导者的工作作风进行研究，另一类侧重于对领导者的行为倾向进行分析。
一、领导行为四分图
1.领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔两位教授的领导下开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查，试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。起初，他们列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过逐步筛选、归并，最后发现，领导行为可以概括为“抓组织”和“关心人”两种基本倾向。“抓组织”是以工作为中心，是指领导者为了实现工作目标，即规定了他们自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计、制订计划和程序、明确职责和关系、建立信息途径、确立工作目标等。而“关心人”则是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛、尊重下级的意见、注意下属的感情和问题等。
按照这类基本行为倾向的划分，他们设计了“领导行为描述问卷”（Leader behavior deion question naire——LBDQ）。问卷中“抓组织”和“关心人”两类都列出15个问题，分发调查。受调查者对问卷上的每个问题必须从“总是”、“经常”、“偶尔”、“很少”、“从不”五种情况中选出一个答案，以此来描述其领导行为。下面是问卷问题的几个例子：
关心人
倡领导者找出时间倾听群体成员的心声。
倡领导者乐于转变。
倡领导者友善可亲。
抓组织
倡领导者指派工作任务给群体成员。
倡领导者要求群体成员遵守标准和规章制度。
倡领导者让成员明白上级对他们的期望。
根据调查结果，他们发现用这两维来分析一个领导者，有的人集中于一个方面，在某一个方面占有很高的分量，而在另一个方面则很低；有的人两个方面都比较高。通常，一位有效的领导者往往是两类因素都高的组合体。因此他们认为，领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两度空间的“四分图”来表示。
四分图是从两个角度考察领导行为的首次尝试，为领导行为的研究指出了一个新的途径。如果一位领导者属于“高组织、低关心人”者，则他最关心的是岗位工作，例如计划作业、信息沟通等。反之，一位“低组织、高关心人”的领导，对处世方面多能保持一种互尊互信的气氛。“四分图”的作者认为，一位两方面都高的领导人，其工作效率与领导有效性必然较高。
某些学者对这样的结论持有异议。有一个研究报告试图针对各种不同的“抓组织”和“关心人”的管理行为，用各种不同的测度标准来进行比较。第一个测度用工厂管理的效率分级表，其他测度包括：无故旷工、事故、过失记录、职工营业额和职工的流动转厂等。以11个月为期，对每个管理人员在有关“抓组织”得分、“关心人”得分和效率等方面作了比较。发现在生产部门中，效率和“抓组织”间存在正比关系。而与“关心人”成反比。在非生产部门中，则情况恰好相反。此外，研究人员又将领导得分与其他情况（无故旷工、事故、过失记录、职工营业额和职工的流动转厂等）进行比较。一般地说，重视“抓组织”而忽略“关心人”会带来更多的旷工、事故、怨言、营业额下降和职工流动转厂。根据试验得出的一个总概念是：“关心人”的领导与“抓组织”的领导相比，职工满意感和转厂流动率方面反映较好。
2.管理方格图
在俄亥俄州大学领导行为四分图的基础上，布莱克（R· Blake）和莫顿（J· F· Mouton）于1964年就企业中的领导方式提出了管理方格图。这是一张九等份的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为从1到9的九个小格作为标尺。整个方格图共有81 个小方格，每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本倾向相结合的一个领导方式。
在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就是他的领导倾向的类型。布莱克和莫顿在方格图中列出了五种基本的领导方式。
（1· 1）型：贫乏型管理。对职工和生产几乎都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。这种管理方式将导致失败，这是很少见的极端情况。
（9· 1）型：任务型管理。领导集中注意于对生产和作业的效率的要求，注重计划、指导和控制职工的工作活动，以完成企业的生产目标。但不关心人的因素，很少注意职工们的发展和士气。
（1· 9）型：俱乐部型管理。领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏，认为只要职工心情舒畅，生产就一定能好，但对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。
（5· 5）型：中间型管理。这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。一方面比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责，另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
（9· 9）型：战斗集体型管理。对职工、对生产都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，利害与共。因此，职工关系协调，士气旺盛，会进行自我控制，生产任务完成得极好。
布莱克和莫顿认为，（9· 9）型的领导方式是最有效的领导方式。企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，分析自己的领导方式，将自己的领导方式转化为（9· 9）型，以求得最高的效率。
二、勒温的领导作风理论
勒温（P。Lewin）是第一位就领导者工作作风的类型以及不同的工作作风对职工的影响进行研究的学者。他以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为3类：
1）专制作风——权力定位于领导者个人手中。
2）民主作风——权力定位于群体。
3）放任自流作风——权力定位于每个职工手中。
勒温认为，在实际工作情境中，三种极端的工作作风并不常见，大多数领导人采纳的工作作风往往是处于两种极端类型之间的混合型。
为了分析不同领导作风对群体成员所产生的影响，勒温于1939年进行了不同领导作风对群体影响的实验研究。他把一群10岁儿童分为3组，由3个经过专门训练、代表3种典型领导作风的成人轮流在各小组任领导，组织儿童从事制作假面具的活动，使每个小组都经受专制作风、民主作风和放任自流作风的领导。
实验中，专制作风的领导人实行独裁领导，把权力完全集中于自己手中。他决定设计工作的一切方针，讲解种种技术与活动，指定课题及人员搭配，还亲自进行批评与表扬。同时，又与组内人员保持一定的距离，没有感情交流。民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体，他组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见，让他们自己选择课题和工作伙伴。民主领导关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员。而放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交给每个群体成员。他既不想评价或管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理。
勒温通过实验研究提出，不同的领导作风对群体行为产生不同的影响。
比较三种不同的领导作风对群体产生的影响，可以明显地看到，放任自流的领导作风工作效率最低。他所领导的群体在工作中只达到了社交的目标，而没有达到工作目标，产品的数量和质量都很差。专制作风的领导，虽然通过严格的管理，使群体达到了工作目标，但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长，因而比民主作风的领导发生争吵多30 倍以上，挑衅行为多8 倍。而民主的领导作风工作效率最高，他所领导的群体不仅达到了工作目标，而且达到了社交目标，孩子们表现得很成熟、很主动，并显示出较高的创造性。
勒温的实验研究虽然带有很大的人为性，但他首先以权力定位为基本变量对领导作风进行了分类，并提出不同领导作风对群体产生不同影响，为后人进行领导心理的研究开辟了一条新的途径。
继勒温之后，许多学者进行了作风研究，多数人的研究结果支持勒温的观点。
科奇（Coch）和富兰奇（French）于1948 年开展了对四个群体的研究。这四个群体原来都采用民主——专制混合型的领导作风。实验时，他们对一个群体采用专制作风的独裁领导，对两个群体采用民主作风的参与领导，对另一个群体继续采用混合作风的领导。结果，实行专制领导的群体产量急剧下降，职工怨声载道。采用民主领导的群体，产量很快超过了原来的最高水平，职工满意感很高。而混合作风的群体则保持了原来的生产水平。科奇和富兰奇认为，这个实验证明了勒温的观点，民主作风比专制作风工作效率高。
瓦维拉斯通过群体参与决策后生产效率明显提高的实验结果，再次证实了勒温的观点。
三、PM型领导理论
PM型领导理论是美国学者卡特赖特（D。Carturinght）和詹德（A。Zander）在他们的 《团体动力学》 一书中提出的。他们认为所有团体都具有两种机能，即团体的目标达成机能和维持强化团体或组织体的机能。PM 理论中的 P（Performance）是指工作绩效，是完成团体目标的职能，包括计划性和压力等因素。为了完成团体目标，不仅要求领导者有周密可行的计划和组织能力，而且要求对下级严格规定完成任务的期限，制定规章制度和各级职责范围，对执行情况进行监督检查等。M（Maintenance）之团体维系，即维系和强化团体的职能。由于 P 职能所造成的压力，会使下级产生紧张感，甚至引起上下级之间的对抗。M 职能的作用就在于通过对下级的关怀体贴、对下级进行激励和提供支持、给下级以发言和表达意见的机会、刺激其自主性、增强成员之间的友好和相互依存性、满足部下的需求等手段，消除人际关系中不必要的紧张感，缓和工作中所产生的对立和抗争，以维护组织的正常运营，保证组织目标的实现。
因此，领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类；即：目标达成型（P 型）；团体维持型（M 型）；两者兼备型（PM型）。
后来，日本大阪大学教授三隅二不二在日本长期进行了这一研究。他最初是在学生中进行实验，后来到企业中进行研究，他的兴趣放在第一线的领导者身上，但也对中上层的领导者进行了研究。他将领导的行为方式分成四种形态，即 PM、P、M、Pm。这种方法类似领导方格理论的做法。
通过实验统计分析结果发现，PM型管理人员的单位生产量最高，对组织的信赖度也高；P型、M 型属于中位；Pm型管理人员的单位生产量和对组织的信赖度最低。
PM型领导理论是分析、评价领导行为的一种比较成功的方法。中国科学院心理研究所1980 年结合我国国情，引进这套分析方法，作了大量的调查研究，取得了显著成效，并受到国际心理学界的好评。
四、利克特的“四种领导体制”
1947 年以来，美国密执安大学社会研究中心在利克特（Rensis· likert）的主持下对企业的领导模式进行了长期研究。最初，他们沿着两维理论研究“以工作为中心”和“以人为中心”的两种领导方式中哪一种比较有效。他观察了7个高生产效率的企业和10个低生产效率的企业，结果发现在7 个高效率企业中，采用“以人为中心”管理方式的有6 个，只有一个采用“以工作为中心”的管理；而在10个低效率企业中，有7 个企业采用“以工作为中心”的管理，3个企业采用“以人为中心”的管理方式。此外，利克特和卡茨曾对一家保险公司和一家电力公司的9000 名职工进行了调查，从中分别挑选了职工情绪最高和最低的群体各40个，对这些群体中的部分职工约500人进行了访问，同时还访问了公司的各级管理人员，得出下列结论意见：
（1）高生产率部门与低生产率部门之间，职工的士气并无差别。
（2）部门领导人员关心职工的，该部门生产效率高；反之，经常施加压力抓生产的，效率低。
（3）部门领导人员与下属接触多的，该部门的生产效率高；接触少的效率低。
（4）部门领导人员注意向下授权、听取下属意见、并让他们参与决策的，该部门的生产效率高；反之，越是专权独裁，生产效率就越低。
经过长期研究，利克特于1961 年在其所著的 《管理新模式》一文中，将企业的领导方式归结为4种体制：
（1）专权独裁式（exploitive -authoritative）。权力控制在最高一级，下属无任何发言权。管理者对其下属不信任。决策与组织目标的设置，大致均由管理阶层做出，然后下达一系列命令，必要时并以威胁及强制方式命令执行。上下级之间极少的交往在互不信任的气氛下进行，下级被恐惧和不信任所笼罩，不能满足其生理上、安全上的低层需要。机构中若有非正式群体，则对正式组织的目标通常持反对态度。
（2）温和独裁式（benevolent-authoritative）。权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。管理者对其下属有一种类似主仆间的信任，有一种较谦和的态度。一般决策是由高层管理人员所制订，但下级也可做出一定限度的决策。下级还有恐惧警戒心理，交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛中进行，采用奖、惩进行激励。机构中的非正式群体，对正式组织的目标基本上持反对态度，但有时也不反对。
（3）协商式（consultative）。重要问题的决定权在最高一级，中下层在次要问题上也有决定权。管理者对下属有相当程度的（但不是完全的）信任。上下级之间具有双向的信息沟通，大致均能互相信任。采用奖、惩进行激励，也实行某种程度的参与制订计划。机构中的非正式群体有时对正式组织的目标表示支持，有时也会做出轻微的对抗。
（4）参与式（participativegroup）。让职工参与管理，管理者对下属有完全的信任，上下级处于平等地位，有问题互相民主协商讨论。决策是以各部门广泛参加的形式进行，但由最高领导做出最后决策。不仅有上下之间的双向沟通，还平等沟通。在激励方面，让工人参与制订经济报酬，设置目标，改进方法，评估目标的进展。
利克特的四种领导体制提出的时间稍晚于麦格雷戈的 X 理论和Y理论（1960）；从内容上看，也与麦氏的观点甚为接近。体制一是注重工作，管理人员具有高度的以工作为中心的意识，是集权独裁的人物，基本上对应于 X 理论。体制四则注重人际关系，管理人员具有高度的以人为中心的意识，性质上是民主式的，大体可与Y理论相对应。
利克特认为，一个组织的领导形态可以用8种特征来描述。它们是：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程和绩效目标。
体制四的具体特征如下：
1）领导过程：在上下级之间灌溉互信精神，可以无拘束地交换意见、讨论问题。
2）激励过程：通过参与管理广泛调动积极性，职工对公司以及公司的目标抱积极态度。
3）交流沟通过程：组织内上下左右之间信息畅通、不被歪曲。
4）相互作用过程：做到公开和广泛，上级下级对于各部门的目标、方法和活动都能起到作用。
5）决策过程：各级组织都采取集体决策方式。
6）目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标要高标准并切合实际。
7）控制过程：渗透到公司各个角落，全部参与者都关心有关信息，实行自我控制。控制的出发点是解决问题而不是追究责任。
8）绩效目标：目标是高标准的，并为管理部门所积极追求。管理部门通过训练对公司的人力资源进行开发。
为了衡量判别一个具体企业组织的领导属于何种类型，利克特根据上述八方面的指标设计了一种测量组织特性的问卷量表。最初设计的量度表共有18个项目，后来利克特又设计了包括51个项目的量表，其内容更加精细。用这些量表可以向企业进行调查，然后根据答案计算出各项的算术平均值，以判断这个企业领导所属的类型。因篇幅所限，本章不予介绍。
利克特设计的这种量表在美国已经用于大约1500 个企业，曾经有10万人填过该表，是企业中用得最多的一种量表。据利克特对很多公司调查的结果，实行第四型领导体制的企业，生产效率要比一般企业高10%~40%。美国一个主管资料收集与研究的政府机关，曾对它在各城市的分支机构进行调查，结果是：比较好的机构得分都在12畅5—13 分之间（属于第三型体制），较差的只有7分左右（属于第二型体制）。在美国军队中也使用过这种调查，其结果也能证明利克特的观点。
利克特根据调查研究的结果，大力提倡一、二型的企业必须向三、四型企业转变。他认为，依靠奖惩来调动职工积极性的管理形式要过时了，只有依靠民主管理，从内心来调动积极性，才能充分发挥人们的潜力。他建议领导人员真心诚意地（而不是假心假意地）让职工参与管理。要看到职工的智慧，相信他们愿意搞好工作。利克特还认为，独裁式的管理永远不能达到民主管理体制所能达到的生产水平和对工作的满意感。企业要获得持久的变革，首要的不是去改变人们的态度，而是排除那些影响人们积极性的组织束缚。